sucessão

Educar para empreender é perpetuar o legado

Posted on by Brandão Governanca

Empreender é correr riscos. É ter coragem para inovar e responsabilidade com todos que dependem da gente, como colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade e planeta. É um ato de compromisso. E, quando falamos de famílias empresárias, esse compromisso precisa atravessar gerações. A educação empreendedora é o que mantém acesa a chama que dá vida ao negócio.

 

Muitas famílias constroem impérios, mas poucas conseguem mantê-los com o mesmo vigor nas gerações seguintes. Isso acontece porque empreender não é um talento que se herda, é uma competência que se aprende. Ensinar a empreender é tão importante quanto ensinar a administrar. A nova geração precisa entender o valor do risco, a beleza da criação e o peso da responsabilidade. E, mais do que isso, precisa ser estimulada a pensar com autonomia e a agir com propósito.

 

Pesquisas e experiências em governança familiar mostram que a partir da  segunda geração, os membros da família tendem a priorizar eficiência e controle, enquanto o espírito empreendedor se dilui. A ausência de práticas formais de educação empreendedora faz com que o negócio evolua em gestão, mas não em criação. É por isso que o empreendedorismo precisa ser tratado como competência estratégica, ensinada e cultivada ao longo do tempo.

 

Portanto, educação empreendedora não é uma disciplina, é um processo contínuo. Começa com valores – ética, autonomia, curiosidade, coragem para tentar – e se fortalece quando as gerações conversam. Quando a fundadora compartilha aprendizados e a herdeira traz novas ideias, nasce um diálogo que renova o propósito. Esse encontro de experiências, se bem conduzido, forma uma geração de líderes conscientes e preparados para inovar.

 

O grupo Votorantim, um dos mais longevos do Brasil, entendeu isso há décadas. Criou a Academia Votorantim, um programa de formação que prepara lideranças e herdeiros para pensar o futuro com visão empreendedora e compromisso com a inovação. Lá, os valores da família se unem à governança e à estratégia, garantindo que o espírito do fundador não se perca, apenas se transforme.

 

No cenário internacional, o grupo LVMH (dono das marcas Louis Vuitton, Dior, Tiffany & Co.), liderado pela família Arnault, trilhou o mesmo caminho. Criou o Institut des Métiers d’Excellence, uma escola corporativa voltada para formar jovens talentos e futuros líderes das marcas do grupo em áreas como gestão, design e artesanato de luxo. Desde 2014, mais de 3 mil aprendizes foram formados, preservando a cultura de excelência e renovando o DNA inovador da empresa.

 

Esses exemplos mostram que famílias que educam para empreender não apenas protegem o patrimônio garantem a perenidade do propósito. Legado não é o que se deixa, é o que se ensina. E o maior legado de uma família empresária é formar sucessores capazes de criar, decidir e se reinventar.

 

Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e menos de 5% alcançam a terceira (PwC, 2023). Isso reforça a urgência de preparar as novas lideranças. Governança, sucessão e educação empreendedora são pilares complementares: um sistema de sustentação que assegura continuidade, longevidade e inovação.

 

Em um estado como Mato Grosso, o maior produtor de grãos do Brasil e um dos grandes polos do agronegócio mundial, essa reflexão é estratégica. A força do agro não está apenas na produtividade e sim na capacidade de se reinventar, o que passa pela formação das novas gerações que herdarão – e transformarão – os negócios familiares da cadeia produtiva. O campo já aprendeu a produzir com eficiência e sustentabilidade, agora precisa investir com a mesma energia em educação empreendedora, para garantir que o legado de hoje continue vivo amanhã.

 

Educar herdeiros é educar para o tempo. É transformar a continuidade em movimento. É fazer do aprendizado o fio que costura passado, presente e futuro. Que cada família empresária mato-grossense olhe para sua história e se pergunte: estamos preparando nossos filhos e netos para manter viva a chama que acendeu o nosso negócio? A resposta a essa pergunta definirá o amanhã.

 

E esse é o convite: vamos caminhar juntos nessa construção. Porque legado, inovação e sustentabilidade só fazem sentido quando andam lado a lado, com propósito, preparo e visão de futuro.

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora em Negócios Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.

Sucessão em Empresas Familiares: ato de amor e compromisso

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A sucessão em empresas familiares é, talvez, um dos capítulos mais sensíveis e decisivos da história de qualquer negócio. Não é apenas sobre quem assume o comando, mas sobre como o legado é preservado, reinventado e projetado para o futuro.

Os números nos lembram da urgência desse tema: apenas cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, e menos de 5% alcançam a terceira. Esses dados, mais do que estatísticas, são alertas. Eles nos dizem que a sucessão não é um evento, é um processo contínuo de preparação, diálogo e construção coletiva.

E é aqui que as Governanças Corporativa e Familiar se tornam o verdadeiro alicerce da perenidade. Elas organizam o que muitas vezes nasce do afeto e da intuição empreendedora, criando pontes entre gerações e transformando uma história familiar em uma instituição duradoura.

O modelo dos Três Círculos, proposto por John A. Davis, da Harvard Business School, é uma bússola para quem deseja compreender as dinâmicas da empresa familiar. Ele nos mostra que cada decisão precisa harmonizar três dimensões: família, propriedade e gestão.

O segredo está no equilíbrio. Empresas familiares que prosperam são aquelas que entendem que, a cada nova geração, é preciso renovar o olhar, abrir espaço para o novo e inspirar a continuidade com propósito.

Governança não é sobre engessar; é sobre clarear caminhos e reduzir conflitos. Ela transforma o “jeito de fazer da família” em práticas sustentáveis, em que mérito e competência guiam as decisões — e não o sobrenome.

As estruturas mais comuns e eficazes nesse processo incluem:

  1. Acordo de Sócios/Familiar – documento vivo que traduz o que a família acredita: suas regras, seus limites e o que deseja construir em conjunto.
  2. Conselho de Família – o espaço onde valores, educação das novas gerações e legado são tratados com a seriedade que merecem.
  3. Conselho de Sócios – garante que a voz dos proprietários seja ouvida e que as decisões estratégicas respeitem a visão de longo prazo da família.
  4. Conselho de Administração (ou Consultivo) – o coração estratégico que une experiência, independência e inovação.

Esses fóruns criam um ambiente em que o diálogo substitui o improviso e a confiança dá lugar à insegurança.  Inclusive o gigante Jorge Gerdau, presente no último Congresso de Governança do IBGC, disse: “Aprenda a dialogar com tudo e com todos. A partir daí, vocês encontrarão o sucesso”, citando uma das seis chaves da longevidade empresarial.

A “conspiração do silêncio” e a importância de começar cedo… Como alerta Ivan Lansberg, muitos processos de sucessão travam por uma espécie de “conspiração do silêncio”: fundadores, sucessores e familiares evitam o tema por medo de conflitos ou por apego emocional.

Mas sucessão não é perda — é continuidade com consciência. É um exercício de maturidade que se fortalece quando visto como um processo de desenvolvimento familiar e organizacional, e não apenas como um ato jurídico.

A preparação do sucessor envolve três pilares:

  • Experiência externa, para ampliar visão e credibilidade.
  • Formação contínua, para desenvolver liderança e repertório.
  • Mentoria estruturada, em que o fundador transfere conhecimento e confiança gradualmente.

O Professor Alfredo De Massis nos lembra que o sucesso da transição depende de dois elementos: vontade e habilidade. Ter competência técnica é essencial, mas sem o desejo genuíno de continuar o legado, o propósito se perde.

Já Peter Vogel, do IMD, acrescenta uma visão encantadora: envolver a nova geração não apenas na gestão do negócio, mas também em projetos de impacto social, inovação e filantropia. Quando o “porquê” da família se conecta ao “para quê” do negócio, nasce uma força capaz de atravessar décadas.

Talvez o maior desafio emocional esteja em soltar o poder. O fundador, muitas vezes, é o próprio símbolo da empresa. Separar-se desse papel exige coragem e amor.

Mas há formas honrosas e produtivas de seguir contribuindo: assumir a presidência do Conselho, atuar como mentor estratégico, ou simplesmente ser guardião dos valores. Assim, o fundador continua presente — não mais no comando, mas na inspiração.

A sucessão é, em essência, um ato de amor — pela família, pela história e pelo futuro. Quando conduzida sob a luz da Governança, ela transforma um momento de risco em uma oportunidade rara: perpetuar o legado com harmonia, profissionalismo e visão.

Porque, no fim das contas, o que realmente importa é que o negócio siga forte, humano e relevante, carregando consigo a melhor herança possível: a sabedoria de quem soube passar o bastão no tempo certo.

Artigo escrito por Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Mentora e Consultora em Governança para Empresas Familiares, Vice Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC. Especialmente para o Grupo Conselheiras

Governança e Legado: modernizar sem perder as raízes

Posted on by Brandão Governanca

Neste Dia dos Pais, a maior herança que um pai no agronegócio pode deixar para o seu filho não se mede em hectares, mas na capacidade de perpetuar valores. Falar sobre governança é também falar de afeto, continuidade e da história de empresas que, em estados como o nosso, o pujante Mato Grosso, nasceram em casa e semearam o futuro com coragem, resiliência e muito trabalho. Hoje, nosso desafio é outro: como modernizar sem perder a essência?

A resposta passa pela governança familiar, uma ferramenta estratégica capaz de equilibrar inovação e tradição. Estimativas apontam que cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares (IBGE, 2021) e, segundo o Censo Agropecuário de 2017 (IBGE), ao menos 77% das propriedades rurais são administradas por membros da própria família. Outro dado importante é que em Mato Grosso, a agropecuária representa 50% do PIB estadual (IMEA, 2024), e boa parte dessa força produtiva tem origem em estruturas familiares.

Modernizar é inevitável. A adoção de novas tecnologias, rastreabilidade, práticas ESG, automação e controle de dados não é mais “luxo”, é condição de sobrevivência e competitividade no mercado. O problema é quando a modernização atropela o que deveria preservar, que é o valor das relações, a história da empresa e os aprendizados passados de pai para filho e netos.

A governança familiar oferece esse equilíbrio. Ao criar instâncias formais como conselhos, definir papéis, acordos de sócios e protocolos familiares, ela permite que o negócio se profissionalize sem perder sua identidade. Isso não apenas evita conflitos de herança e divergências familiares, mas também otimiza a tomada de decisões, tornando a empresa mais ágil e preparada para os desafios do mercado.

A urgência desse tema é reforçada por dados que mostram a fragilidade dos negócios familiares. Segundo a Harvard Business School, apenas 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 15% chegam à terceira. A ausência de planejamento e governança é o principal fator dessa fragilidade. O que está em jogo não é apenas patrimônio, mas o legado. E legado não se mede apenas em hectares, arrobas de boi, cifras ou estruturas, mas em valores que se perpetuam, como ética, compromisso e a visão de longo prazo.

A modernização se torna, na verdade, o elo entre as gerações. A transição para a agricultura 4.0 é um ponto de encontro, onde a experiência de vida e o conhecimento do campo da geração pioneira se unem à visão moderna e à familiaridade com as ferramentas digitais que a nova geração traz. No setor de grãos, isso envolve o uso de drones, sensores e softwares de gestão que otimizam o uso de insumos. Já na pecuária, compreende rastreabilidade, manejo inteligente e biotecnologia, segundo a Embrapa.

Atualmente, a permanência dos jovens no campo depende muito mais dos investimentos em tecnologia e gestão da herança. Uma pesquisa da EY em colaboração com a CropLife Brasil constatou que quase 60% dos empreendedores rurais brasileiros estão na faixa etária de 25 a 44 anos, e eles estão redefinindo a imagem tradicional do agricultor ao fazer uso de novas tecnologias.

A boa notícia é que o tema da governança corporativa tem ganhado força. De acordo com a pesquisa “Pratique ou Explique” (2024), do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a taxa média de aderência das companhias abertas a boas práticas de governança aumentou para 67% em 2024, um crescimento de 1,7% em relação a 2023. Esse movimento reflete a crescente conscientização de que a profissionalização da gestão e a adoção de conselhos consultivos, comitês de ética e protocolos familiares são essenciais para a perenidade dos negócios e a superação dos conflitos inerentes à transição.

Neste mês tão especial, em que homenageamos os pais, geralmente pioneiros, fundadores, líderes e mentores, é tempo também de refletir, que futuro queremos deixar? Que modelo queremos ensinar? Como tornar sustentável não só o negócio, como as relações que o sustentam?

“A vida é feita das nossas escolhas. Mas a continuidade depende dos nossos acordos.
E os acordos precisam estar no papel, não para punir, mas para lembrar”. Esta frase da advogada Fernanda Jubran, especialista em governança, resume a importância desse trabalho das famílias empresárias. Ela sempre reforça, em suas palestras, que sem combinados claros, nenhuma tradição resiste e que governança não é somente para evitar briga, é sobre cultura.

Fernanda pertence à quarta geração de uma família imigrante libanesa que construiu um grande patrimônio no Brasil — e o perdeu por falta de acordos, clareza e estrutura. “A minha família está brigando há mais de 30 anos num inventário no Fórum Central. É o segundo maior inventário de São Paulo. Tudo isso poderia ter sido evitado com governança”, disse em uma entrevista.

A jornada da governança familiar tem o poder de tecer o legado do passado com as oportunidades do futuro. É a experiência dos que construíram a base, aliada à visão moderna e às ferramentas que a nova geração traz. O futuro possível não é um destino distante, mas uma jornada que se inicia hoje, com a coragem de profissionalizar e proteger o que foi edificado com tanto esforço. Existem passos seguros para seguir por este caminho, vamos juntos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC

Os desafios da Geração Z em relação à sucessão familiar

Posted on by Brandão Governanca

Recentemente, eu li uma reportagem preocupante: ‘um a cada quatro jovens candidatos a vagas de emprego levou os pais para a entrevista’. Mesmo que o levantamento tenha sido realizado nos Estados Unidos, infelizmente, reflete um perfil comum nesta faixa etária que exige muita atenção, especialmente para as empresas familiares.

 

Segundo o levantamento da Resume Templates (2024), 70% dos integrantes da Geração Z pediram ajuda dos pais para procurar emprego e 25% os levaram nas entrevistas. Outra pesquisa da empresa Intellingente (2023), também nos EUA, mostrou a dificuldade dos jovens para elaborar inclusive o próprio currículo, ou, uma vez contratados, em se adequar às regras corporativas.

 

Esse cenário tem gerado um grande debate social. Apesar dos críticos de plantão, compartilho do otimismo de John Davis, fundador e presidente do Cambridge Family Enterprise Group, maior autoridade em gestão de empresas familiares do mundo. Em um dos seus artigos, ele diz que é inevitável aprender a conviver com as diferenças aproveitando o melhor de cada geração.

 

“(…) Antes era comum ter dois ou três grupos de idades diferentes trabalhando juntos num negócio familiar. Mas, agora, há quatro. É claro, há pessoas com mais de 80 anos nas nossas famílias, e pessoas mais novas que 14 anos nas nossas famílias também. Então, você pode ter, na verdade, seis grupos de gerações diferentes em uma família hoje. O que é um fenômeno novo surpreendente”.

 

As mudanças já bateram à nossa porta! De acordo com o último censo do IBGE, a população brasileira entre 15 e 29 anos passa de 21,1 milhões. É nessa faixa etária que está a Geração Z, composta por pessoas que nasceram entre os anos de 1997 e 2010, e que já corresponde a mais de 10% dos 203 milhões de habitantes do país. Então, o que tem feito a família empresária?

 

Se o objetivo é buscar a longevidade do negócio, é preciso dar atenção às questões que afetam o jovem, como transformações físicas, emocionais e as decisões que envolvam sua carreira profissional. Em se tratando da sucessão familiar, é preciso mais do que formação educacional, o herdeiro deve desenvolver capacidade de cumprir metas, liderar, tomar decisões e ter resiliência para superar desafios.

 

O problema é que grande parte das famílias têm agido de forma contrária, elas têm protegido excessivamente seus herdeiros, poupando-os de situações difíceis, o que impede o desenvolvimento de autonomia e responsabilidade. Uma forma de contribuir com o amadurecimento emocional e profissional do herdeiro, por exemplo, é trabalhar em uma empresa que não seja da família, assim ele desenvolve suas próprias competências sem ser visto como o “filho do dono”.

 

Cada família vai ter seu jeito de iniciar o processo. Segundo João Marcos Ávila, CEO do Grupo Avilages, de apenas 21 anos, a paixão pelo negócio começou pela parceria desenvolvida com o seu pai, que permitiu que ele participasse do dia a dia da empresa desde muito pequeno, sempre com a oportunidade de assumir responsabilidades e tomar decisões sozinho: “a melhor maneira de desenvolver alguém, é dar a ela uma cadeira maior do que ela pode sentar”, frisou.

 

Como estamos diante de uma nova geração que pensa, sente e tem objetivos de vida muito diferentes dos nossos, é fundamental construir uma relação próxima a eles. Ao invés de criticar, ou de superproteger, a proposta é atuar de maneira a prepará-los para as responsabilidades que estão por vir, repassando todo conhecimento e permitindo que tenham liberdade para questionar inclusive o próprio papel na organização.

 

Nem todo herdeiro vai ser um sucessor, no entanto, ele precisa estar qualificado para atuar como “um bom acionista”. Uma frase do Nelson Cury Filho vem reforçar tudo isso que falamos, de que “o legado familiar é mantido por meio do fortalecimento da individualidade e do empoderamento dos herdeiros para que se tornem protagonistas de suas próprias histórias”. Fica o convite para colocar isso em prática o quanto antes na sua família empresária e em sua empresa familiar!

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O legado do ‘pai-fundador’ para a empresa familiar

Posted on by Brandão Governanca

A figura do pai, fundador do negócio, é crucial na consolidação dos valores, princípios e da visão que norteiam a empresa familiar. Ele não é apenas o responsável por dar início à empresa, como pela transmissão de um conjunto de ensinamentos que, se bem preservados, podem garantir a continuidade e o sucesso ao longo das gerações.

 

O pai fundador é, em essência, o pilar sobre o qual a empresa se sustenta. Seu espírito empreendedor, resiliência diante das adversidades e capacidade de inovar são qualidades que definem a cultura organizacional. Esses valores moldam a identidade da empresa e são transmitidos, direta ou indiretamente, aos membros da família que se envolvem na gestão do negócio.

 

Preservar o legado implica, em primeiro lugar, em valorizar e perpetuar os valores que o fundador incorporou à empresa, o que significa mais que as práticas operacionais; trata-se de garantir que a cultura organizacional, o respeito pelas tradições e a ética nos negócios sejam mantidos ao longo do tempo. As empresas familiares que conseguem transmitir esses valores tendem a ser mais resilientes e a prosperar em ambientes competitivos.

 

Essa transmissão de valores requer um esforço consciente que pode ser feito por meio de mentorias, treinamentos e na criação de uma governança familiar que assegure que todos estejam alinhados com os objetivos e a visão de longo prazo estabelecidos pelo pai-fundador. Não se trata apenas de documentar as diretrizes da empresa, exige envolvimento dos herdeiros e outros membros da família em processos que garantam a compreensão e a internalização desses princípios.

 

Sem o processo de governança – e de estruturação desse legado – se torna muito mais difícil e complexo o processo de transição de liderança na empresa familiar. Muitas vezes, o fundador tem uma visão única e uma maneira particular de conduzir os negócios que nem sempre é facilmente replicada por seus sucessores. Por isso, é essencial que essa transição seja planejada com cuidado e que o conhecimento acumulado pelo fundador seja transferido de forma clara e sistemática.

 

O envolvimento precoce dos sucessores na gestão da empresa é uma estratégia eficaz para garantir a continuidade dos valores e práticas do fundador. Além disso, a criação de um conselho de administração que inclua membros da família e profissionais externos pode ajudar a mediar a transição, oferecendo diferentes perspectivas e garantindo que a empresa não perca de vista os princípios que a tornaram bem-sucedida.

 

Inovação e adaptabilidade são palavras-chave nesse contexto. Embora seja fundamental preservar o legado do pai-fundador, é igualmente importante que a empresa familiar seja capaz de inovar e se adaptar às mudanças do mercado. O desafio geralmente está em encontrar o equilíbrio entre manter as tradições e abrir espaço para novas ideias e tecnologias que possam impulsionar o crescimento da empresa.

 

É importante destacar que empresas familiares bem-sucedidas são aquelas que conseguem incorporar a inovação em seus processos sem comprometer os valores essenciais estabelecidos pelo fundador. A importância do pai-fundador (ou mesmo avô-fundador) para a empresa familiar não pode ser subestimada. Na prática, significa a capacidade de evoluir e se adaptar ao mesmo tempo em que se mantém fiel às raízes.

Somente assim a empresa poderá honrar seu passado enquanto se prepara para os desafios do futuro, mantendo viva a essência do pai fundador em cada uma de suas realizações. Alguns exemplos de empresas longevas no Brasil nos mostram isso, entre elas, podemos citar Cervejaria Bohemia (1853), Casa Granado (1870), jornal O Estado de S. Paulo (1875) e Hering (1880).

A Hering, por exemplo, é uma das mais tradicionais empresas de moda brasileira, fundada no ano de 1880 pelos irmãos alemães, Bruno e Hermann Hering, na cidade de Blumenau (SC). A empresa começou uma pequena fábrica de malhas e tricô, que ao longo dos anos se transformou em um dos maiores conglomerados de moda. Além de inovações constantes, slogans criativos, preços acessíveis, a empresa incorporou algumas inovações para ser reconhecida como uma “marca sustentável”. Em 2021 foi adquirida pelo Grupo Soma, “união de gigantes” para potencializar a geração de valor no mercado da moda.

Será que tudo isso seria possível sem um entrosamento harmônico entre passado e futuro? Entre o legado deixado pelos fundadores e os continuadores (sucessores)? Neste Dia dos Pais, quero deixar esta reflexão sobre a importância de conservar nossas raízes, porque são elas que nos garantem resistência para atravessar momentos de tempestades, e que nutrem nossa coragem para poder voar rumo ao sucesso que almejamos em nossas vidas e que estão conectadas à vida no Planeta! Parabéns, pais, avôs e demais figuras paternas que representam essa força amorosa para todos nós!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

A força dos herdeiros para o negócio familiar

Posted on by Brandão Governanca

Falar sobre sucessão familiar parece um tema batido. Entretanto, levando em conta que mais de 67% das empresas familiares não sobrevivem à passagem da primeira para segunda geração e que, das remanescentes, apenas 86% chegam à terceira, precisamos continuar insistindo: Sim, os herdeiros representam força para a continuidade dos negócios!

 

Um dos problemas ainda é que grande parte dos comandantes das empresas olham para seus filhos como herdeiros naturais que lhes devem obediência. Delegam a eles papéis secundários, enquanto adiam o encaminhamento da sucessão. Com isso, costumam gerar conflitos que acabarão levando à divisão do patrimônio familiar e ao fim da empresa original.

 

“Uma posição pode ser herdada. As qualidades para exercê-la precisam ser cultivadas”. Gosto dessa frase porque mostra que é preciso tratar o tema com a importância e a seriedade que ele tem, afinal, sucessão familiar se trata de um processo contínuo, complexo e desafiador, que envolve a transferência de poder e controle de uma empresa ou propriedade de uma geração para uma mesma família.

 

A sucessão familiar ocorre em três esferas interligadas. Na esfera da propriedade, os desafios envolvem a transferência de bens, como imóveis, ações e patrimônio. Na familiar, os desafios estão relacionados à dinâmica das relações entre os membros da família, incluindo questões emocionais, expectativas e conflitos. Já na esfera dos negócios, é fundamental garantir uma transição suave de liderança, a fim de manter a continuidade e o crescimento da empresa.

 

É possível reverter? Diversas empresas já enfrentaram dificuldades devido à falta de sucessão familiar. No Brasil, podemos citar casos como o Grupo Pão de Açúcar que passou por uma crise nesse sentido e acabou vendendo parte de seus ativos. No cenário mundial, a gigante dos móveis sueca IKEA passou por desafios similares até nomear um novo CEO externo.

 

Preservar o legado dos negócios da família impacta diretamente na economia global, já que eles representam um elemento essencial para a geração de empregos e a sustentabilidade em longo prazo (65% do PIB e 75% dos empregos gerados no Brasil – IBGE 2021). São caracterizadas pela propriedade e gestão familiar, que transmitem valores, tradições e conhecimentos de geração em geração.

 

Nesse contexto, os herdeiros desempenham um papel fundamental ao trazer consigo não apenas a responsabilidade de preservar a tradição e os valores familiares, como a força necessária para impulsionar o negócio rumo ao futuro. Por isso, um dos principais benefícios dos herdeiros em um negócio familiar é o conhecimento adquirido ao longo dos anos, que mesclam princípios e vivências práticas.

 

Eles também costumam ter um forte senso de compromisso e lealdade com o negócio familiar, pois compreendem que a sua participação é essencial para a preservação da empresa e o bem-estar da família. Quando incentivados, desenvolvem forte visão empreendedora e a capacidade de inovação dos pais e/ou avós. Além disso, costumam observar as tendências do mercado, identificar lacunas e desenvolver soluções criativas.

 

Portanto, a sucessão bem planejada é crucial para a continuidade do negócio familiar. Assim, os herdeiros têm a oportunidade de se preparar e serem capacitados para assumir papéis de liderança. Através de programas de desenvolvimento de talentos, mentoria e aquisição de habilidades relevantes, eles podem se preparar para enfrentar os desafios e responsabilidades que acompanham a gestão da empresa.

 

A transmissão de conhecimento entre gerações pode inclusive promover uma cultura de aprendizado contínuo, em que os herdeiros se beneficiam da experiência acumulada pelos seus antecessores. Na Gerdau, maior multinacional brasileira produtora de aço, por exemplo, o processo de sucessão foi meticuloso, ocorrendo entre 2000 e 2006, com o apoio de cinco consultorias internacionais.

 

O então presidente do grupo, Jorge Gerdau Johannpeter, exigiu um protocolo rigoroso, com cronograma escrito em documento e regras claras para a preparação dos candidatos. A empresa instituiu um conselho executivo e admitiu membros independentes em seu conselho de administração.

 

Apenas após avaliações sucessivas, a disputa ficou entre os primos André e Claudio Gerdau Johannpeter. O anúncio do vencedor, André, foi feito às vésperas de sua posse como CEO da organização. No mesmo momento, Jorge Gerdau assumiu a presidência do conselho de administração e Claudio se tomou diretor-geral de operações (CCO), o número dois da organização.

 

Existem vários outros exemplos bem-sucedidos no Brasil. Na lista, estão herdeiros que inovaram em suas empresas, trazendo novas ideias e abordagens de forma notável, entre eles estão Eduardo Saverin (Facebook), Jorge Paulo Lemann (AB InBev – Ambev), Guilherme Benchimol (XP Investimentos), Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza) e David Vélez (Nubank).

 

Tudo bem que não tem como a gente se comparar com os “gigantes” do mercado, mas, segundo o cientista Albert Einstein, “insanidade é fazer a mesma coisa várias vezes e esperar resultados diferentes”. Afinal, o que você está esperando para iniciar este processo na sua empresa familiar?

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O cuidado em preparar a família empresária

Posted on by Brandão Governanca

Neste mês, temos duas datas que servem como ponto de partida para as reflexões acerca do processo de sucessão nas empresas familiares: o dia das crianças (12) e o dia do professor (15). Afinal, como e quando os herdeiros devem iniciar essa preparação?

Em 2021 a família Votorantim divulgou uma entrevista narrando a trajetória de sucesso nos últimos 103 anos no Brasil que necessariamente passou – e está passando – pelo preparo dos seus herdeiros a partir dos 15 anos de idade.

Mesmo que demonstrem não ter vocação ou não queiram trabalhar na empresa, os herdeiros precisam saber atuar como acionistas. E é natural a complexidade aumentar a cada nova geração, até mesmo pelo número de herdeiros que se multiplica.

Da 4ª geração da Votorantim, por exemplo, faziam parte 23 membros, hoje, a 5ª geração compreende 80. A preparação significa mais que uma excelente educação formal, eles devem conhecer a trajetória da empresa, seus valores e o seu legado.

“A máxima que nos ajudou: tem que antecipar. Se esperar a geração seguinte estar pronta, você corre enormes riscos, inclusive de perder talentos”, disse Cláudio Ermírio de Moraes. Ele explicou ainda que o programa de formação vai até os 35 anos e inclui capacitação para “liderar”.

Em Mato Grosso, temos um cenário peculiar por se tratar de um estado onde o agronegócio é responsável por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). Com todos os elementos externos e internos o Valor Bruto da Produção (VBP) da Agropecuária é projetado em R$ 1,357 trilhão em 2022, conforme estimativa realizada pela Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).

Portanto, nada mais justo que uma das preocupações dos nossos produtores rurais seja a sucessão familiar. Antigos hábitos estão sendo retomados, como integrar os filhos desde pequenos à rotina do negócio para que “tomem gosto”, como diz um dos meus clientes, que nos fins de semana costuma levar a esposa e os filhos para a fazenda.

Acontece que algumas décadas atrás, era comum os pais investirem no futuro dos filhos “fora da fazenda”. Eles tiveram acesso a uma educação muito boa, tornaram-se médicos, advogados, empresários, porém, por terem tido pouco contato com a rotina do negócio, uma parte deles não conseguiu dar continuidade ao legado familiar.

Sempre digo que ser membro de uma família empresária é sem dúvida um privilégio, mas traz responsabilidades. A perenidade ao longo das gerações (e isso a família Votorantim mostra muito bem) não vem por acaso, é fruto de preparação e estudo contínuo, algo que o filósofo Leandro Karnal avalia como “learnability”.

A capacidade de continuar aprendendo é um desafio contemporâneo para que possamos nos inserir melhor e mais produtivamente como protagonistas na história do mundo contemporâneo, disse Karnal. É também uma habilidade “chave” para a família empresária: “para que eu possa continuar aprendendo, eu preciso aprender, desaprender e reaprender”.

Voltando a família empresária, existem algumas alternativas a aprender: aprender como ser sócio de um negócio; aprender a ser executivo no negócio; aprender como ser um membro responsável na família a que pertence.

Preparar a próxima geração para herdar e liderar a empresa familiar é o determinante mais importante de uma transferência geracional bem-sucedida. Depende significativamente tanto da geração sênior quanto da próxima geração assumindo papéis ativos no processo.

É preciso existir uma cultura que permita adaptabilidade e agilidade, evoluindo para acompanhar as necessidades e expectativas da geração em ascensão. Sem a capacidade de evoluir com a família e manter um forte vínculo com ela, o risco é alto de se permanecer numa única geração.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

A escolha do CEO e a perpetuação do negócio familiar

Posted on by Brandão Governanca

Falar em sucessão familiar é sempre um desafio no Brasil. Um dos pontos que chamam mais atenção, hoje, é a seleção estratégica do CEO (Chief Executive Officer), ou simplesmente o executivo principal, que além da qualificação técnica, precisa priorizar o legado da família.

A escolha de um CEO é um processo muito complexo, porque coloca em jogo valores e dinâmicas arraigadas e um conjunto de habilidades especiais. Competências à parte, o profissional precisa entender e apoiar a propriedade familiar, os valores e a cultura da empresa sem deixar de olhar para o futuro.

Quero destacar aqui as vantagens e desvantagens aos diferentes perfis: aqueles que estão dentro da empresa podem estar muito ligados à maneira como são feitas as coisas, o que pode ser prejudicial quando a mudança é necessária, além de uma tendência maior de serem mais tendenciosos e menos práticos. Ao mesmo tempo já possuem credibilidade com o ecossistema da empresa e conhecem a cultura da empresa e da família empresária…

Já os CEOs “de fora” podem não estar tão testados no ambiente da empresa quanto necessário e ainda podem não abraçar os valores o suficiente. Ainda assim, cada perfil pode ser bem-sucedido no contexto certo, mas não em todos os contextos, por isso é importante entender os pontos fortes e as vulnerabilidades de cada um deles.

Pessoas de fora da família podem ter origens variadas fora dos negócios da família antes de ingressar. Podem ser empreendedores como Alexandre Birman (2ª geração), cuja startup fez tanto sucesso que agregou centenas de milhões de dólares em receita à empresa de calçados de sua família, a Arezzo.

Ou podem ser construtores de organizações como Tony Simmons (5ª geração), que construiu uma empresa de manufatura para a Manitowoc Cranes como CEO da Outsider antes de comprar essa empresa e vendê-la, sendo então recrutado pelo fabricante de molho picante (Tabasco) de quinta geração de sua família, McIlhenny Companhia.

A experiência externa dos ‘family outsiders’ pode oferecer maior credibilidade entre a administração e a equipe. Esses CEOs costumam respeitar os pontos fortes da família e da empresa, mas são agentes de mudança agressivos que podem ajudar a empresa a manter o ritmo em setores dinâmicos.

No entanto, é importante fazer algumas destas perguntas ao determinar qual perfil do CEO que se adequa melhor à sua empresa familiar: Onde está sua empresa em seu ciclo de vida? Quais são os principais desafios que sua empresa enfrenta atualmente? Quais são os principais desafios previstos para o futuro próximo? Quais são as visões da sua família e da empresa para os próximos cinco anos?

Ainda, que tipo de mudança, se houver, é necessária para que sua empresa familiar se torne ou permaneça competitiva em seu(s) setor(es)? Quais são as duas ou três habilidades críticas de liderança desejadas em um CEO? Existem membros da família que trabalham atualmente no negócio e estão interessados e capazes de liderar a empresa?

Seja qual for o tipo de CEO que você escolher, ele/ela deve apreciar a cultura de sua empresa, respeitar seus pontos fortes e ser bom em preservar relacionamentos importantes. Porém, também deve ser capaz de afastar a organização das atividades e práticas que a estão impedindo em direção àquelas que podem aumentar os ativos da empresa.

Considere uma pessoa de fora da família especialmente quando é necessária uma reviravolta ou reorientação fundamental da empresa ou quando nenhum membro da família está pronto para ser CEO. Por outro lado, avalie um ‘family insider’ quando a empresa familiar precisa se concentrar na continuidade da cultura e das práticas.

Independente da escolha e mesmo das inovações propostas pelo novo gestor, é importante que os ativos da empresa e todo legado familiar sejam valorizados e preservados, porque, para uma empresa familiar, essa sem dúvida é a alma do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas (que inclusive recruta e seleciona executivos para empresas familiares).

Afinal, é possível preparar a empresa para o processo sucessório?

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Com conquistas e desafios, as empresas familiares figuram como parte importante da economia mundial. No Brasil, 90% das empresas são familiares; e dentre as dez maiores organizações (Itaú Unibanco, Grupo Pão de Açúcar, Gerdau e JBS Friboi), a maioria possui atuação conjunta de pais, filhos e/ou netos.  

Afinal, é possível preparar a empresa para o processo sucessório? Obviamente existem “contras”. Um provérbio chinês afirma que “a riqueza não passará três gerações”: a primeira geração constrói, a segunda a administra e a terceira geração a destrói. Nosso desafio, é resgatar a conexão “emocional” das novas gerações pela empresa.  

O caminho para esse processo depende de cada empresa e/ou família, mas, independente das peculiaridades, exige conhecimento, planejamento e muita preparação em um período de médio a longo prazo. A única certeza: não adianta esperar pelo dia derradeiro (morte ou doença), é fundamental iniciar o quanto antes.  

Nós sabemos o quanto é difícil para fundadores e líderes abrirem mão do controle do negócio, porém, de que outro modo as gerações subsequentes poderão se sentir capazes de assumir responsabilidades? Sem assumir esse risco, colocamos em xeque a longevidade da própria empresa e o seu legado.  

 O ingrediente-chave na construção de empresas familiares sustentáveis ​​e orientadas para o longo prazo é a comunicação. A sucessão precisa deixar de ser um tabu para que se estabeleça uma parceria bem planejada entre as gerações e a liderança, e assim o controle do negócio seja transferido em um processo passo a passo.

Deste modo, a empresa permite a adoção tranquila de novos papéis e responsabilidades por todas as gerações. Outro ponto importante é adotar mudanças constantes – com uma visão de longo prazo – abrangendo desde volatilidade geopolítica, interrupções tecnológicas, incerteza econômica e política até a ascensão de novos desafiadores (como China, Ásia e mudanças demográficas). 

Os líderes de empresas familiares de sucesso desenvolvem e empregam seis importantes habilidades estratégicas e características pessoais que os ajudarão a liderar com clareza em tempos turbulentos, dentre elas, podemos destacar “objetivo”, que é clareza de pensamento e visão pessoal e direção para liderar a empresa.   

Além disso, é preciso ter resiliência, ou seja, um caráter forte e a capacidade de se recuperar rapidamente das dificuldades para gerenciar mudanças tumultuadas; lente de longo prazo para pensar e planejar estrategicamente; possuir capacidade de criar redes de conexões capaz de transmitir mensagens e mudanças relevantes de forma eficaz.  

É fundamental ter capacidade de adaptação e agilidade, preservando a harmonia e a paz na família sem bloquear novos pontos de vista e mudanças. Por último e não menos importante, deve-se cultivar uma liderança voltada para pessoas e cultura. Essa “autenticidade” é vital na construção de uma marca e na gestão estratégica.  

A construção do plano de sucessão leva em conta alguns preceitos, como tamanho e complexidade da empresa, o nível de harmonia da empresa e da família, se há participação acionária, como é a estrutura familiar (número de herdeiros e as respectivas gerações), em qual fase do processo sucessório está e qual o modelo de gestão vigente. 

Também é avaliada a estrutura da gestão corporativa e a existência de órgãos complementares (conselho administrativo, conselho fiscal, conselho da família e conselho consultivo). Mas, para que “dê certo” mesmo, alguns paradigmas deverão ser superados, sucedido é “do passado” (velho) e não conta, será? 

Para o professor Peter Drucker, “onde quer que você veja um negócio de sucesso, alguém uma vez tomou uma decisão corajosa”. O maior e mais bonito ato de coragem é trilhar este caminho em que o coração e a mente de todas as gerações trabalham juntos pelo maior legado que é a empresa. Pensem nisso!  

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

O “timing” certo na sucessão familiar

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Neste mês em que celebramos o Dia dos Pais, é importante debater o processo de sucessão familiar num contexto em que 90% das empresas brasileiras têm perfil familiar. Apesar de parecer óbvio que planejar é o caminho para a continuidade do negócio, tomar a decisão e colocá-la em prática é um desafio para grande parte das famílias empresárias.

Meu convite (e apelo) neste momento é para que você não perca o “timing”! Porque é muito comum haver procrastinação quando o tema é sucessão familiar e por vários motivos, entre eles, o mais comum: o apego exagerado das nossas lideranças ao lugar e ao negócio.

Em razão dessa postura, é comum dificuldades para descentralizar, compartilhar e mesmo abdicar do poder, um certo “receio secreto” de que alguém seja capaz de cuidar da empresa tão bem. Para não correr esse risco, o processo de sucessão em geral fica parado, o que não é vantajoso para o negócio, já que a sucessão gera incertezas não só dentro da família empresária, como entre fornecedores, clientes, colaboradores e outros grupos que se relacionam direta e indiretamente.

Portanto, um bom plano de transição e de sucessão familiar deve incluir ações de comunicação com os stakeholders. Isso vai mostrar que a empresa está dando a devida atenção ao assunto e que a mudança integra um processo adequadamente gerenciado, com equilíbrio, transparência e segurança para todos os envolvidos.

Não, isso não é um bicho de sete cabeças. Vamos falar da primeira fase. A construção do plano de sucessão precisa avaliar o tamanho e a complexidade da empresa, a harmonia entre a empresa e a família, se há participação acionária, qual é a estrutura familiar (herdeiros e as respectivas gerações), em qual fase do processo sucessório está e o modelo de gestão vigente.

Outro ponto importante para se levar em conta é a estrutura da gestão corporativa e a existência de órgãos complementares, tais como conselhos administrativo, fiscal, da família e consultivo. É possível listar outros elementos essenciais para você avaliar, entre eles, a escolha do perfil do profissional mais alinhado às características da empresa familiar.

Uma vez definido esse perfil de gestor, é necessário informar ao sucessor o que ele enfrentará nessa trajetória. É fundamental adotar uma governança corporativa e familiar que ajude a tranquilizar os possíveis candidatos e que tenha um meio adequado para a solução de conflitos, preservando família e negócios.

Oriento ainda para a importância de identificar um facilitador que possa dar suporte em relação aos aspectos técnicos e emocionais. É muito válido escolher membros independentes para o conselho de administração e instituir um sistema transparente e contínuo de informação para familiares e sócios. Ou seja, a definição de regras claras é vital para manter a comunicação e alinhar as expectativas.

Mesmo sendo um ponto delicado, precisamos falar da sucessão na propriedade, que envolve todo o patrimônio de uma família: empresas, bens móveis, imóveis e ativos líquidos. A transmissão patrimonial poderá ocorrer em vida (parte ou integralmente) ou estar vinculada ao falecimento do proprietário. Esse processo é um fator-chave na preservação do legado familiar.

Perceba que a sucessão no negócio e na propriedade são processos que se complementam. Provavelmente, a primeira preocupação será identificar e preparar uma nova liderança para a empresa, porém as questões relacionadas à propriedade também são decisivas.

No dia 28 de junho deste ano, participei do Fórum “O papel do sucedido no Agronegócio do IBGC”, moderado pela Melina Lobo Dantas e com a brilhante exposição de Beatriz Brito e depoimentos pessoais de Jaci Dias Melo de Oliveira, Conselheira de Administração e Fundadora do Grupo Natureza em Goiás & Jairo Casagranda, Presidente do Conselho de administração da Diamaju Agrícola, SC e RS.

Foi um evento muito especial, marcado por uma pauta que raramente se vê: falar e ouvir o sucedido, seus desafios, dilemas e aprendizados nessa caminhada da sucessão. De partida a Beatriz trouxe a metáfora do mar revolto e nos chamou a atenção para processos de sucessão: “representam mudanças e transições de diversas ordens e dimensões, são processos complexos e muitas vezes requerem bastante tempo.”

E ainda na questão da empresa familiar lembrou “Os filhos têm mais facilidade para deixar o papel de filhos quando os pais nunca deixam de pensar como pais…” “… enquanto os pais não deixarem os filhos serem pais, eles continuarão sendo filhos…”

Jaci e Jairo brilharam e iluminaram em sua humildade, simplicidade, histórias de vida (ambos perderam seus parceiros e sócios), têm sucesso no negócio, investiram em formação (deles e dos que continuaram), possuem novos sonhos e projetos e consideram que a comunicação entre sucedidos e sucessor é essencial…

Além disso, destacaram que “aceitar que cada um tem seu tempo” é parte dessa jornada de sucessão. Ambos disseram que não foi fácil, e que se alimentam com as novas possibilidades que surgem: “me abasteço de ver os filhos produzindo na continuidade” disse a Jaci. Eu vi muitos clientes neles e senti grande respeito e amor pela história.

Vamos comigo nesta jornada? Fica o convite e um Feliz Dia dos Pais!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Fatores emocionais impactam sucessão familiar

Posted on by Brandão Governanca

O processo de sucessão talvez seja a parte mais visível da complexidade de uma empresa familiar, porque envolve emoções, vínculos familiares, planejamento, pactos e uma grande consciência por parte do sucedido e do sucessor. Não se trata, portanto, de um evento isolado e precisa ser construído com suas características próprias que não têm um padrão ou fórmula pronta.

 

Uma pesquisa feita por Elizabeth Kübler-Ross, em 1969, pode ser facilmente aplicada em um processo de sucessão. A autora descreve cinco estágios pelas quais as pessoas passam ao lidar com situações de perda, luto ou tragédia: negação e alívio da raiva, negociação/barganha, depressão, e, por último, aceitação. Em um processo de sucessão algo similar acontece, pois significa o fim para uma etapa da vida e o começo para a outra.

 

No decorrer do processo de sucessão, notam-se vários sinais, principalmente no fundador, como inquietação, preocupação, raiva, que pode ser alternado por alívio, negação, barganha e depressão. Mas, quando bem trabalhada, essa espiral emocional pode moldar um caminho saudável até a nova situação, com aceitação, comprometimento e envolvimento, que reflete no crescimento da família empresária.

 

Quem passa o bastão, apesar de estar certo da sua decisão, geralmente é tomado por um estado de choque ao anunciar seu sucessor. Ao mesmo tempo em que adota em seu discurso que ‘não tem mais pique para tocar a organização’, é comum agir como se a transição efetiva ainda estivesse longe de acontecer.

 

Temos que admitir que dificilmente alguém ficaria feliz em deixar de fazer um conjunto de coisas sobre as quais tem domínio e controle. A situação se torna ainda mais complexa quando a pessoa ainda não encontrou um novo projeto de vida a partir daquele momento e a sensação ao olhar para futuro é de muito medo.

 

Medo gera raiva, inicialmente, de si mesmo por ter se colocado nessa situação ou ainda da família pela tensão da situação. Também é comum querer barganhar: ‘Tenho que ficar pelo menos mais seis meses na empresa porque meu filho ainda não está pronto’. E assim vai ficando, sempre com a justificativa de que o sucessor precisa de mais segurança.

 

Quando o sucedido percebe que não reverterá a situação, a tendência é que ele se deprima ou desmotive. Então, ter auxílio de profissionais que ajudem a tornar o cenário mais claro emocionalmente facilita o processo para o sucedido e para o sucessor, de modo a ajudar a reverter os sentimentos negativos e criar um cenário positivo.

 

Para o fundador, tomar a atitude de sair da empresa não é uma decisão fácil, mas extremamente necessária. É inegável que será um processo dolorido e desgastante, porém, falar abertamente sobre o assunto e preparar-se para a saída, cuidando primeiramente de si próprio, tende a tornar esse momento mais natural e saudável, tanto para o profissional como para a organização.

 

A não consciência sobre esse quadro pode representar o fracasso da transição. Para que a mudança seja efetiva, a pessoa que será sucedida – seja ela o fundador, um herdeiro ou um executivo de mercado – terá de seguir algumas condições básicas, entre elas, assumir o compromisso de planejar, propor e cumprir etapas do processo de sucessão. Ele deve, acima de tudo, transmitir valores, visão e estratégia da empresa, o tripé fundamental para a construção de um negócio sustentável em longo prazo.

 

Nas empresas familiares há muito conhecimento escondido na cabeça do dono, muita expertise e redes de relacionamentos construídas sobre o negócio, e que geralmente são sensíveis e informais. Então, é importante que tudo isso seja compartilhado com o novo gestor, o que precisa estar disponível para ouvir.

 

Diante da complexidade, encontrar parceiros de confiança durante esse período é fundamental. Desde que o profissional esteja aberto para receber feedback, um especialista pode exercer esse papel, organizando e motivando todo o processo, sempre respeitando o profissional como líder. Como tudo isso envolve um longo período, meu convite é: que tal se planejar o quanto antes?

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas