governança corporativa

Como sua empresa familiar lida com conflitos?

Posted on by Brandão Governanca

Imagine um quebra-cabeça onde cada peça representa uma geração, ora de membros da família empresária, ora de acionistas sem vínculo sanguíneo. Todos com suas discordâncias, engessamentos e consequências negativas que afetam não só as relações, como o negócio.

 

Nesse contexto, a arte de mediar conflitos se tornou mais que uma habilidade estratégica, é um pilar de sobrevivência empresarial. Desafio que muitas vezes requer a atuação de uma terceira pessoa imparcial e com uma escuta ativa para mediar as relações e avançar no processo de construção de diálogo, seja no grupo que for.

 

Um dos mestres mundiais na área é Daniel Shapiro, professor de Harvard e autor de várias obras, entre elas a clássica “Negociando o Inegociável”, que mostra que onde há um conflito, há uma tríade envolvida: identidade, emoções e razões. Para fazer a “mediação”, é importante compreender o DNA das partes envolvidas: trajetórias, crenças, expectativas, frustrações e traumas…

 

Ferir a identidade de alguém é algo muito sutil e profundo, e inclusive imperceptível pelo lado de quem fere. Há muito tempo aprendi – e realmente acredito – que todas as decisões, por mais que tenham explicações racionais, primeiro são emocionais e essa emoção precisa ser compreendida, absorvida, refletida e respeitada.

 

Como as pessoas reagem aos conflitos: há os que fogem, há os que ignoram e há os que enfrentam. Hoje, como vivemos mais e temos uma convivência intergeracional maior, se não aprendermos a tolerar, a aceitar, a conversar e a trocar ideias, as diferentes gerações virarão guetos dentro de casa e na sociedade.

 

Outro desafio, é que passamos da era da sobrevivência para a era da autorrealização e isso muda tudo! Mais uma vez. O que estamos dispostos a fazer? A aceitar? A tolerar? A ceder? O que faz sentido nesse “modus” de viver?

 

Também precisamos  considerar que temos um convívio mais “tecnificado” e superficial, com diálogos limitados e muita capacidade de distração e elucubração. Além disso, a polarização está introjetada na nossa sociedade, pois usamos mais “ou” ao invés do “e”, o que vem gerando inclusive a judicialização de inúmeras questões que poderiam ser resolvidas com diálogo.

 

Janeiro é um mês que tradicionalmente debatemos saúde mental e emocional, mas esse é um tema que deveria pautar nossas reflexões do ano todo, já que tem a ver com estabelecer limites, organizar a rotina, cultivar relacionamentos positivos e buscar ajuda profissional.

 

Aliás, essa é a maturidade que precisamos para lidar com os conflitos. Para colocá-los na mesa, e escolher quais embates devem ser feitos, quais acordos devem ser pactuados ou repactuados. E sempre cabem três perguntas: “o que aconteceu?” (para entender o passado), “o que precisamos?” (para definir o presente) e “como podemos nos reconciliar?” (para construir o futuro).

 

O autoconhecimento e o desenvolvimento contínuo de habilidades também ajudam a avançar nas “soft skills” para lidar com conflitos. Mas nada se compara à implantação da governança, que pode ser essencial tanto na família (Governança Familiar), quanto nos negócios (Governança Corporativa) por estar comprometida com regras pré-acordadas e princípios sólidos de ética, transparência e respeito.

 

Construir Governança é investir em um ambiente mais acolhedor e produtivo, onde prevalecem a colaboração e a comunicação aberta, bem como o amadurecimento emocional coletivo e individual. Como profissional de Governança Familiar e Corporativa, senti a necessidade de aprimorar e avançar em Mediação.

 

“Um mediador de conflitos é um arquiteto da paz”, conforme descreve Jean Carlos Dal Bianco, mediador e pacifista. Dou as boas-vindas ao ano de 2025 com este propósito. Vamos juntos?

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro Oeste do IBGC.

 

 

A força dos conselhos para empresas familiares

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Empresas familiares são pilares da economia global, responsáveis por uma parcela significativa do PIB em diversos países, entre eles o Brasil. Contudo, elas enfrentam vários desafios para se manterem firmes em um mercado em constante evolução, o que vem exigindo um conjunto de estratégias que garantam a sua perenidade.

 

As questões que afetam essas empresas geralmente são similares, entre elas, falta de planejamento da sucessão, o que faz com que apenas 25% sobrevivam à segunda geração; conflitos de interesse entre as posições ocupadas pela família no negócio e geram desarmonia; e a falta de profissionalização da gestão.

 

Com a governança familiar e a governança corporativa, vai ser possível construir um conjunto de processos, normativas, estruturas e práticas para otimizar o valor da empresa, assegurar sua longevidade e alinhar os objetivos da família para com seus investimentos e negócios. Dessa forma proprietários, colaboradores, sociedade, e outros stakeholders envolvidos podem sentir sustentabilidade e crescimento.

 

Um dos primeiros passos nessa jornada é a criação de conselhos, entre eles, o Conselho de Família, o Conselho de Administração e/ou o Conselho Consultivo. Cada um com a sua função, sendo o primeiro responsável por definir os valores e a missão da família, além de discutir questões familiares como interesses, conflitos, expectativas, ética, conduta, entre outros.

 

Já o Conselho de Administração é um órgão colegiado composto por profissionais, executivos e especialistas multidisciplinares com a função de zelar pelo direcionamento estratégico, reestruturação de processos e com o retorno positivo sobre os investimentos. Por fim, temos o Conselho Consultivo, um órgão colegiado que auxilia os sócios e acionistas na tomada de decisões estratégicas.

 

Apesar de ser apenas orientativo, o Conselho Consultivo é um importante passo para profissionalizar a empresa, pois reúne funções como: reforçar e alinhar missão e valores da empresa; construir visão de longo prazo e monitorar a condução da estratégia do negócio; melhorar a qualidade dos relatórios gerenciais; sugerir ou aprimorar mecanismos de gestão de riscos, ética, inovação e de transações entre partes relacionadas; ainda facilitar a comunicação.

 

A presença de conselheiros independentes cria um espaço salutar para mediar divergências e alinhar os interesses de todos os membros da família. Além disso, permite insights valiosos que poderão orientar (os membros dos outros dois conselhos) em decisões voltadas aos interesses do mercado. Na prática, esse olhar técnico e apurado vai fazer a diferença no sentido de observar oportunidades e evitar riscos, estando sempre um passo à frente.

 

Na hora de compor o Conselho Consultivo, busque, primeiramente, conhecimento. Priorize a composição a partir de especialistas em suas áreas de atuação, que podem administração, vendas, jurídico, marketing, além de conselheiros profissionais, que possuem certificação em governança corporativa e podem promover a manutenção das boas práticas de governança.

 

Outro fato primordial é que sejam profissionais independentes e que não atuem de modo a não favorecer algo ou alguém e, consequentemente, criem conflitos de interesses com ou entre os sócios. Vale a pena investir em diversidade: de idades, gêneros, áreas de atuação e conhecimentos especializados. Quanto mais pontos de vista complementares, mais ricas serão as recomendações para a organização.

 

Recentemente, estive em São Paulo com a presidente do Conselho do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, listada pela revista Time como uma das 100 mulheres mais influentes do mundo. Ela diz que em sua sala de trabalho há uma frase de São Francisco de Assis que sempre a direciona: “Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e, de repente, você estará fazendo o impossível”.

 

Atuando há quase uma década com Governança Familiar, observo que o início dessa jornada é desafiador. Começamos fazendo o necessário, com muita determinação e resiliência, para depois ampliarmos para o possível. Então, o que parecia impossível se torna uma realidade: transformamos cenários que poderiam significar um “fim” em um “futuro” promissor para a empresa familiar.

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

 

 

Da ‘cadeirada’ a reflexões sobre a governança

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Não há mais como qualquer um de nós se isentar das responsabilidades com o futuro do planeta. Estamos em meio às eleições municipais que vão definir o destino de mais de 5 mil municípios brasileiros no mês de outubro, mas será que está na nossa agenda debater questões essenciais como segurança alimentar, energética e climática?

Não há mais como qualquer um de nós se isentar das responsabilidades com o futuro do planeta. Estamos em meio às eleições municipais que vão definir o destino de mais de 5 mil municípios brasileiros no mês de outubro, mas será que está na nossa agenda debater questões essenciais como segurança alimentar, energética e climática?

Ou será que vamos seguir o caminho mais fácil e novamente jogar tal responsabilidade nas costas dos outros: do agronegócio, dos políticos ou de qualquer outra empresa/pessoa que não seja nós mesmos?

Acompanhei estarrecida, nesta semana, o episódio de violência física e verbal entre dois candidatos à maior prefeitura do Brasil, São Paulo, que deixaram de focar no essencial, que é um debate de ideias e propostas para melhorar as condições de vida da população e, deste modo, definir os caminhos da grande metrópole que é exemplo para todo país, para travar uma guerra de egos.

Ainda não acredito que aquela cena da cadeira aconteceu. Lamentável. Na segunda-feira, mais uma decepção. Uma nova batalha, agora ‘instagramável’ de memes, frases de efeito, piadinhas irônicas, manchetes sensacionalistas e a viralização do vídeo. Quem ganhou com isso? Ninguém ganhou. Aliás, se pararmos para pensar, todos nós perdemos.

Trouxe essa questão para dizer o quanto é fundamental que cada um se coloque como parte do problema e da solução para as questões que afligem o Brasil e o mundo. Precisamos abandonar essa visão de bem versus mal, porque, afinal, se a natureza tivesse voz, provavelmente nos diria que estamos coletivamente destruindo suas reservas, e que ela muito em breve irá colapsar!

A lógica teria que ser. Vamos ter bons líderes, afinal, repensar o modelo de produção e de vida que vivemos hoje (e que nos expõe à extinção) exige pessoas adultas, preparadas e éticas em espaços de poder. Gente que consiga se sentar em mesas e cadeiras sem atirá-las em ninguém, seja nos candidatos da oposição, seja nos demais setores com quem terá de negociar em busca de soluções.

Em vez de tentar eliminar quem pensa diferente, necessitamos de uma oposição forte, inteligente, igualmente ética, que possa colaborar com novas soluções, fiscalizando e cobrando transparência, como propõe a estrutura das Governanças Corporativa e Familiar. Ou seja, a profissionalização da gestão pública e privada se faz cada vez mais urgente para que possamos vislumbrar um futuro!

Vamos alcançar a marca de 10 bilhões habitantes nos próximos 25 anos, o que significa um incremento de 25% e uma demanda de 60% a mais na produção de proteína animal. Como produzir mais mantendo as fronteiras agrícolas e adotando crédito associado a práticas sustentáveis? De que maneira incluir os 4,8 milhões pequenos produtores – que representam 5,1 milhões de unidades rurais – e, ainda promover a inclusão produtiva (jovens e mulheres)?

Além disso, temos que incluir o risco climático nas análises de riscos de todas as cadeias e segmentos. Um exemplo é Botswana, país africano produtor de um dos melhores sorgo do mundo, que em 2024 conseguiu plantar 60% do potencial de seus campos, mas irá colher somente 10% em função dessas questões climáticas extremas. Outro alerta: completamos, este ano, 12 meses consecutivos de recorde de temperatura global (Climatempo).

“Alimento é paz e poder”, destacou Renata Miranda, secretária de Inovação, Desenvolvimento Sustentável, Irrigação e Cooperativismo do Ministério da Agricultura e Pecuária, durante o evento Global Agribusiness Fórum (GAF), a maior e mais renomada conferência do agronegócio mundial, que desde 2012 reúne autoridades de mais de 60 países, e da qual fiquei extremamente impactada de participar neste ano pelo alto nível de discussões.

Voltei da conferência imbuída de replicar e trabalhar tudo que vi e ouvi, de alertar pessoas, amigos, familiares, clientes, conhecidos e a sociedade em geral (como estou fazendo por meio deste artigo). Como dizem, ‘se correr o bicho pega, se ficar o bicho come’. Não tem como fugir dos desafios desse momento planetário que traz uma crescente vulnerabilidade no processo de produção.

Não importa onde estamos, o sistema vai nos afetar de alguma maneira, seja como consumidores e/ou empresários. Compreender que precisamos de uma mesa equilibrada com os 3 pilares (ambiental, social e econômico) é essencial. Fica o convite, participe com afinco das decisões coletivas e individuais adotando prioridades que se alinhem a um modo de vida mais ético e a um consumo consciente. A mudança que esperamos começa conosco!

 

Cristhiane Brandão é Conselheira de Administração, Consultora em Governança para empresas familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Por mais mulheres nos Conselhos de Administração

Posted on by Brandão Governanca

A equidade ainda é um longo caminho a ser percorrido no mundo dos negócios. Pelo menos é o que aponta um levantamento comparativo do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mostrando que, entre 2021 e 2023, o número de mulheres em assentos do conselho de administração subiu de 12,8% para 15,2%.

Mesmo com avanços sucessivos, a desigualdade de gênero persiste, o que justificaria o projeto de lei 1.246/2021, aprovado no final de 2023 na Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados, que impõe reserva mínima de 30% das vagas de membros titulares em conselhos de administração de sociedades empresariais para mulheres.

Polêmica ou não, a medida faz parte de um conjunto de  políticas públicas que visam impulsionar uma maior participação de mulheres em espaços de lideranças, entre eles, os conselhos de administração das organizações. Nesse sentido, o Brasil se espelha na Noruega, primeiro país no mundo a exigir um mínimo de 40% de participação feminina.

“A igualdade de gênero e a diversidade podem contribuir para mais inovação, um melhor ambiente profissional, decisões mais inteligentes e mais valor agregado”, destacou no ano passado o ministro do Comércio e da Indústria norueguês, Jan Christian Vestre, que aponta como positivo o equilíbrio na participação entre homens e mulheres.

Um estudo conduzido por Margarethe F. Wiersema, da Universidade da Califórnia, e Marie Louise Mors, da Escola de Negócios de Copenhague, que ouviu membros dos boards de mais de 200 empresas de capital aberto dos EUA e Europa, também concluiu que a presença de mulheres afeta positivamente os conselhos de administração.

As pesquisadoras descobriram, por exemplo, que as mulheres costumam ir muito bem preparadas para as reuniões, elaboram perguntas aprofundadas, o que reflete  autonomia e racionalidade. Normalmente, a postura delas contrasta com os estereótipos de que sejam “emocionalmente sensíveis” e não teriam condições de sustentar um debate.

No Brasil, os dados mostram que a situação é bastante precária no quesito de diversidade de gênero não só nos conselhos, como nas diretorias. Um levantamento feito no ano passado pela B3 com 343 empresas apontou que 55% delas não têm mulheres entre seus diretores estatutários e 29% têm apenas uma.

Para piorar a situação, que já é desafiadora em termos de representatividade, as entrevistadas relataram que a opinião delas tinha peso diferente. Elas costumavam ser vistas como especialistas em determinado assunto e ignoradas em seu conjunto completo de experiências e conhecimentos, o que era válido para uma ou várias mulheres juntas.

Mesmo enfrentando adversidades, ficou constatado que a presença de mais mulheres durante as reuniões afeta a percepção dos homens, diminuindo a competitividade e estimulando a troca de conhecimento e de experiências. Além disso,  amplia o leque de temas debatidos, o que afeta as tomadas de decisão da empresa.

Acompanhando a linha de raciocínio até fica perceptível o que quanto empresas (públicas e privadas) e sociedade ganham com a equidade de gênero e com a ampliação da diversidade de modo geral. Mas isso não vai acontecer apenas com decisões de cima para baixo, ou seja, não é apenas por força de uma lei. Temos que continuar atuando para que mudanças sociais e culturais aconteçam.

Lugar de mulher é onde ela quiser, e se essa mulher pertencer a uma família empresária? Qual é o peso emocional para ela? Será vista somente como herdeira? Poderá ser vista como uma potencial sucessora? Terá oportunidades iguais no negócio? Ou no Conselho de sua empresa familiar? Poderá ela contribuir na mesma proporção, liberdade e vontade que outros membros masculinos da família? Não há como avançar, se certos tabus e vieses não forem enfrentados…

Existe um provérbio alemão que diz assim: “mudar e melhorar são duas coisas diferentes”. Não há como negar as mudanças que o mundo viveu nos últimos 145 anos. Saímos da luz de vela para a energia elétrica (Thomas Edison, 1879); e assim viemos, sucessivamente, agregamos milhares de outras tecnologias. Por outro lado, nos agarramos a valores e crenças obsoletas que emperram o equilíbrio e o progresso da sociedade!

Sim, sou uma defensora da pauta da diversidade e inclusão por acreditar que ela é importantíssima para construir mudanças mais profundas. É inegável que os mercados e a sociedade estão mais atentos e tendem a reconhecer iniciativas que promovem maior variedade de experiências, valores, conhecimento e comportamentos. Para completar, a pauta contribui (e muito) para alavancar a performance financeira!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Geração Nutella x Geração Raiz nos negócios

Posted on by Brandão Governanca

A grande transformação geracional pela qual o mundo está passando tem impactado na longevidade dos negócios, sobretudo entre famílias empresárias. De um lado, temos pessoas nascidas antes de 1980 ou “geração raiz” que ocupa a maior parte dos cargos de liderança, e do outro a geração considerada “nutella” que já concentra cerca de 30% da população do Brasil e 50% da força de trabalho atual.

 

Os números da pesquisa Millennials – Desvendando os hábitos da Geração Y no Brasil (Itaú BBA, 2019) – apontam ainda que até 2030 a nova geração representará mais de 70% da força de trabalho. Esse assunto é tão sério que foi tema de uma pesquisa da Cambridge Family Enterprise Group (CFEG), que acompanhou como as quatro gerações atuais abordam vida e trabalho e qual o reflexo disso nas empresas familiares.

 

“Estamos particularmente preocupados com a confusão e o conflito que podem surgir quando múltiplas gerações – especialmente da mesma família – se reúnem à mesa de conferências. Nossa pesquisa visa compreender melhor como as diferenças geracionais podem ser transformadas em vantagens e oportunidades”, destaca um trecho do artigo dos professores John A. Davis e Jennifer M. Silva.

 

São descritos quatro grupos geracionais principais: Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1965-1980), Geração Y ou Millennial (1981-1996) e Geração Z (1997-2010). Com o grande desenvolvimento da tecnologia e da informação no mundo, as mudanças têm sido cada vez mais rápidas desde os “Baby Boomers”, intensificando-se com os Millennials, que são os netos dessas famílias e os jovens trabalhadores.

 

Não são poucas as diferenças entre eles, enquanto os Boomers, por exemplo, aceitam as novas tecnologias como uma ferramenta necessária para o trabalho e a vida, os Millennials enxergam nela a promessa de uma vida melhor. Além disso, os mais jovens priorizam itens como independência, flexibilidade e autoexpressão, e por isso não veem problema em mudar de emprego com frequência para obter o que almejam.

 

Por causa dessa busca, os Millennials adquiriram um impulso empreendedor maior, o que pode se revelar como algo muito bom para as famílias que desejam diversificar no mundo dos negócios. Para integrá-los, o ideal é pensar em oportunidades, tanto dentro quando fora do negócio principal. No entanto, se estiverem no negócio principal, vai ser importante se preparar para resolver os conflitos que poderão surgir devido à dificuldade deles em se adaptarem às regras.

 

Conforme descreve o artigo publicado pela Cambridge Family Enterprise Group, talvez o maior desafio no trabalho com essa geração seja a adaptação e a gestão dos seus hábitos de trabalho, já que grande parte dela relaciona produtividade a um espaço de humor e diversão que ainda não é comum no mundo corporativo. Em seu livro Invisible: How Millennials are Changing the Way We Sell, T. Scott Gross afirma que “a maioria dos Millennials diz que as gerações mais velhas têm uma melhor ética de trabalho”.

 

Será que a ética de trabalho da geração Y é realmente mais fraca? Ou apenas difere dos Boomers, pois promove maneiras mais inovadoras e criativas no mundo corporativo? Muito provavelmente a percepção das gerações mais jovens seja diferente justamente em razão da maior incerteza econômica ao seu redor.

 

Ao contrário do que diziam pais e avós, no cenário atual globalizado tudo muda o tempo todo, inclusive algumas profissões tendem a desaparecer nos próximos anos. Portanto, crenças que pregavam aos jovens  para estudar e ter uma profissão, que assim teriam um emprego garantido, ou que tendo um emprego, conseguiriam ter uma vida confortável, não faz mais sentido. Não há mais garantias.

 

Outro ponto relatado pelos Millennials que vale a reflexão é sobre a falta de oportunidades oferecidas pelas organizações, que diante de um mercado altamente competitivo, cada vez mais modernizado e tecnológico, infelizmente vêm pecando ao não demonstrar lealdade com seus colaboradores. Tudo isso gera nos jovens o sentimento de que é mais seguro investir em si próprios do que nas organizações.

 

“Eles nos dizem que não estão interessados em trabalhar em organizações estabelecidas ou em ter carreiras convencionais. Nas famílias empresárias, também ouvimos discussões muito mais sérias sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional – um tema levantado pelos Xs e pelos Millennials, que concordam que o trabalho não deve ser o foco principal da vida”, diz este outro trecho do artigo da  CFEG.

 

Apesar das diferenças, há um campo comum entre eles. Ambos identificam a importância do propósito social e ambiental por parte de suas empresas familiares. Porém, enquanto Boomers investem na interação face a face, os Millennials preferem usar as redes sociais para transmitir ideias e agir. Por que sair de casa para interagir com a comunidade quando a tecnologia proporciona mais impacto?

Como pode observar, não existe uma solução definitiva ou receita para equacionar os conflitos entre todos esses profissionais de diferentes idades, que possuem diferentes motivações e inteligências múltiplas. Com o aumento na expectativa de vida da população e a prorrogação da aposentadoria, que já não acontece aos 60 anos, uma coisa é certa, somos hoje uma sociedade multigeracional, uma economia multigeracional, então, precisamos parar de apontar defeitos uns aos outros, ou seja, nem geração “raiz”, nem geração “nutella”.

 

Todos nós, de diferentes gerações, somos importantes no processo de transformação pelo qual o mundo está passando e precisamos aprender a trabalhar juntos, cada um com suas habilidades, para encontrar soluções para os diversos problemas globais, sejam de natureza social, ambiental ou econômica. Chegamos a um ponto crucial em que o equilíbrio só vai ser encontrado a partir de valores pautados na ética universal e na cooperação! Avante!

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Governança como estratégia para fortalecer empresas familiares

Posted on by Brandão Governanca

As empresas familiares são um componente importante da economia, já que representam 75% do PIB global e empregam 75% da força de trabalho no mundo, segundo dados da KPMG. Nesse sentido, a Governança Familiar surgiu como uma importante estratégia para impulsionar o desenvolvimento e a longevidade do negócio.

Os benefícios são construídos à medida em que a Governança harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, sobretudo aqueles que compreendem subsistemas nas áreas da gestão, do patrimônio e da família. Porém, na prática ainda temos muito para avançar.

A pesquisa ‘Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes de Governança’, realizada pelo IBGC, EY e TozziniFreire Advogados, que foi divulgada em outubro do ano passado, mostra que apenas 65,3% das empresas brasileiras aderem a práticas de governança. Além disso, pouco mais da metade delas têm um plano de sucessão de diretor-presidente.

Conscientizar-se sobre a importância de preparar pessoas – da família ou não – para ocupar os cargos-chaves na empresa talvez seja um dos maiores desafios da governança. Mas a nova postura vai atuar como antídoto para enfrentar os desafios das organizações que compreendem comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e a própria globalização.

Os pilares de governança nas empresas familiares são conceitos interrelacionados que trabalham juntos para garantir a saúde do negócio, alinhando os interesses da família e da pessoa jurídica, garantindo a continuidade do negócio e a sua conformidade com as leis e regulamentos pertinentes.

Dessa forma, importante ressaltar quais são os três eixos que fazem com que essa engrenagem funcione: a governança corporativa (poder e controle), a governança familiar (senso de pertencimento e união) e a governança proprietária/societária (proteção do patrimônio).

Acredito que a governança é um caminho sem volta, pois temos um mercado que vem impulsionando a implantação de princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Além disso, uma estrutura de governança madura contribui para que as decisões sejam tomadas no melhor ambiente possível, beneficiando todos conectados a ela, na empresa, família e na sociedade.

A Samsung é um exemplo de empresa familiar que enfrentou problemas de governança em razão de embates entre os seus membros sobre sucessão e estrutura de gestão. Devido a esta dificuldade, Jay Y. Lee, herdeiro e atual presidente executivo da companhia, decidiu que a liderança da companhia não será automaticamente transferida para a quarta geração da família.

Diante deste contexto desafiador, quando é o melhor momento para implantar a governança? Quanto antes, melhor. Isso significa que independe do estágio no qual um negócio familiar se encontra, já que os princípios direcionadores não são engessados e se adaptam a diferentes empresas, com modelos de negócio e objetivos próprios.

Independentemente de onde a família e a empresa estejam em sua progressão, uma discussão sobre como implementar a governança é atualmente um exercício necessário. Para o Doutor (Ph.D.) em psicologia das organizações pela Universidade de Barcelona e economista pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, Werner Bornholdt, a implantação da governança acontece de maneira intuitiva:

“É um processo idêntico ao da reforma de uma casa. Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aparecem as sujeiras. Implementar a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças. Mudanças que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer. Como uma casa recém-reformada. A governança nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa”.

Uma vez concluída essa etapa, os assuntos voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma. Os instrumentos unificadores são justamente os órgãos de governança, tais como comitês e conselhos (consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Quanto mais estruturados e fortes esses órgãos de governança, melhor vão atender as demandas das famílias, dos sócios e dos executivos.

Contar com profissionais de fora da empresa na hora de implementar a governança, a diretriz estratégica e alinhar a gestão da empresa pode ser essencial. Esse profissional buscará atuar de forma imparcial na mediação de conflitos e levar opiniões de outro ângulo para gestores e membros da família, o que contribuirá de maneira muito positiva na tomada de decisões e, consequentemente, na robustez do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Ética e propósito são destaques do novo Código das Melhores Práticas de Governança

Posted on by Brandão Governanca

Recentemente, tivemos uma importante atualização do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa que contou com benchmarking internacional de outros 15 códigos ao redor do mundo, bem como etapas de audiência restrita e pública e sessões especiais no Congresso IBGC do ano passado.

 

Hoje, o Código adotado é principiológico, ou seja, traz um conjunto de princípios que regem a atividade de governança, além de condensar um documento moderno e inspirador. Em relação à 5ª edição (2015), a atual versão destaca a ética e o propósito como fundamentos.

 

Outros pontos importantes revisados se referem a uma nova definição de governança e ao aperfeiçoamento de seus princípios que passam a ser: integridade (novo princípio); transparência, equidade, responsabilização (antes prestação de contas) e sustentabilidade (antes responsabilidade corporativa).

 

Como representante do Capítulo Brasília Centro-Oeste, acompanhei o processo de atualização e posso afirmar que a nova edição busca se aproximar ainda mais de diferentes organizações, de acordo com a maturidade em relação à governança, tipo de organização, arcabouço regulatório aplicável, dentre outros aspectos, valendo para todos os stakeholders e não só para investidores e acionistas.

 

Também se vislumbrou que seja um Código ‘inclusivo’ para que se aproxime de diferentes organizações, a exemplo de associações, cooperativas e startups. Já na Governança Familiar, os códigos têm importantes princípios para nortear os negócios da família e dos sócios.

 

Quero reforçar alguns pontos que considero importantes, entre eles, a integridade:  Como empresa familiar como temos difundido a cultura ética? Como nossas decisões têm sido tomadas? Como a influência de conflitos de interesses tem sido controlada ao que é melhor para o negócio e para a família? O que é melhor para mim? Como temos sido coerentes com nossos discursos e ações? Temos sido leais à empresa e ao negócio? Como temos cuidado das partes interessadas (sócios, comunidade, funcionários, fornecedores)?

 

Sobre a transparência, ela favorece a confiança e melhora o relacionamento com todas as partes interessadas. Então, a reflexão é sobre como temos disponibilizado informações verdadeiras, tempestivas, coerentes, claras e relevantes? Vamos além da situação econômico-financeira? Como questões ambientais, sociais e de governança (sucessão, riscos, futuro do negócio) estão sendo construídas e disseminadas?

 

Na equidade, temos tratado de maneira justa todos os sócios e demais partes interessadas? Conhecemos direitos, deveres, necessidades, expectativas e interesses? Escutamos? Informamos? Quais os rituais e instrumentos de apoio e os meios para que isso aconteça? Vamos além: Como promover justiça, respeito, diversidade, inclusão, pluralismo sem a equidade?

 

A responsabilização vem nos indagar sobre diligência e independência, sobre assumir as consequências (riscos e impactos) e gerar valor a longo prazo. Aqui, o principal aspecto em sociedades em geral e, especialmente nas empresas familiares, é a prestação de contas, pois isso implica em se submeter, em ser avaliado e responsabilizado. É como uma metáfora de que o jogo da vida real é para valer e tem consequências…

 

Para fechar, a sustentabilidade visa fortalecer o protagonismo e a responsabilidade perante a sociedade. Temos planejado de forma a perenizar o negócio familiar? Estamos criando que tipo de impactos e a quem? Como podemos mitigar isso e transformar nossa relação com a sociedade e a natureza?

 

Infelizmente, nos últimos dois anos, algumas empresas têm demonstrado estar na contramão de tudo que buscamos, entre elas, mais recentemente a 123 Milhas gerou prejuízos a milhares de brasileiros que perderam não só o dinheiro investido, mas o sonho adquirido com pacotes de viagens. Toda empresa tem responsabilidades que vão além do próprio lucro, estamos preparados para lidar com isso? Compreendemos que a relação de interdependência é soberana? E que o modelo de crescimento a qualquer custo na verdade tem um grande custo? É justamente nesse ponto que é importante resgatar o propósito das organizações…

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

A força dos herdeiros para o negócio familiar

Posted on by Brandão Governanca

Falar sobre sucessão familiar parece um tema batido. Entretanto, levando em conta que mais de 67% das empresas familiares não sobrevivem à passagem da primeira para segunda geração e que, das remanescentes, apenas 86% chegam à terceira, precisamos continuar insistindo: Sim, os herdeiros representam força para a continuidade dos negócios!

 

Um dos problemas ainda é que grande parte dos comandantes das empresas olham para seus filhos como herdeiros naturais que lhes devem obediência. Delegam a eles papéis secundários, enquanto adiam o encaminhamento da sucessão. Com isso, costumam gerar conflitos que acabarão levando à divisão do patrimônio familiar e ao fim da empresa original.

 

“Uma posição pode ser herdada. As qualidades para exercê-la precisam ser cultivadas”. Gosto dessa frase porque mostra que é preciso tratar o tema com a importância e a seriedade que ele tem, afinal, sucessão familiar se trata de um processo contínuo, complexo e desafiador, que envolve a transferência de poder e controle de uma empresa ou propriedade de uma geração para uma mesma família.

 

A sucessão familiar ocorre em três esferas interligadas. Na esfera da propriedade, os desafios envolvem a transferência de bens, como imóveis, ações e patrimônio. Na familiar, os desafios estão relacionados à dinâmica das relações entre os membros da família, incluindo questões emocionais, expectativas e conflitos. Já na esfera dos negócios, é fundamental garantir uma transição suave de liderança, a fim de manter a continuidade e o crescimento da empresa.

 

É possível reverter? Diversas empresas já enfrentaram dificuldades devido à falta de sucessão familiar. No Brasil, podemos citar casos como o Grupo Pão de Açúcar que passou por uma crise nesse sentido e acabou vendendo parte de seus ativos. No cenário mundial, a gigante dos móveis sueca IKEA passou por desafios similares até nomear um novo CEO externo.

 

Preservar o legado dos negócios da família impacta diretamente na economia global, já que eles representam um elemento essencial para a geração de empregos e a sustentabilidade em longo prazo (65% do PIB e 75% dos empregos gerados no Brasil – IBGE 2021). São caracterizadas pela propriedade e gestão familiar, que transmitem valores, tradições e conhecimentos de geração em geração.

 

Nesse contexto, os herdeiros desempenham um papel fundamental ao trazer consigo não apenas a responsabilidade de preservar a tradição e os valores familiares, como a força necessária para impulsionar o negócio rumo ao futuro. Por isso, um dos principais benefícios dos herdeiros em um negócio familiar é o conhecimento adquirido ao longo dos anos, que mesclam princípios e vivências práticas.

 

Eles também costumam ter um forte senso de compromisso e lealdade com o negócio familiar, pois compreendem que a sua participação é essencial para a preservação da empresa e o bem-estar da família. Quando incentivados, desenvolvem forte visão empreendedora e a capacidade de inovação dos pais e/ou avós. Além disso, costumam observar as tendências do mercado, identificar lacunas e desenvolver soluções criativas.

 

Portanto, a sucessão bem planejada é crucial para a continuidade do negócio familiar. Assim, os herdeiros têm a oportunidade de se preparar e serem capacitados para assumir papéis de liderança. Através de programas de desenvolvimento de talentos, mentoria e aquisição de habilidades relevantes, eles podem se preparar para enfrentar os desafios e responsabilidades que acompanham a gestão da empresa.

 

A transmissão de conhecimento entre gerações pode inclusive promover uma cultura de aprendizado contínuo, em que os herdeiros se beneficiam da experiência acumulada pelos seus antecessores. Na Gerdau, maior multinacional brasileira produtora de aço, por exemplo, o processo de sucessão foi meticuloso, ocorrendo entre 2000 e 2006, com o apoio de cinco consultorias internacionais.

 

O então presidente do grupo, Jorge Gerdau Johannpeter, exigiu um protocolo rigoroso, com cronograma escrito em documento e regras claras para a preparação dos candidatos. A empresa instituiu um conselho executivo e admitiu membros independentes em seu conselho de administração.

 

Apenas após avaliações sucessivas, a disputa ficou entre os primos André e Claudio Gerdau Johannpeter. O anúncio do vencedor, André, foi feito às vésperas de sua posse como CEO da organização. No mesmo momento, Jorge Gerdau assumiu a presidência do conselho de administração e Claudio se tomou diretor-geral de operações (CCO), o número dois da organização.

 

Existem vários outros exemplos bem-sucedidos no Brasil. Na lista, estão herdeiros que inovaram em suas empresas, trazendo novas ideias e abordagens de forma notável, entre eles estão Eduardo Saverin (Facebook), Jorge Paulo Lemann (AB InBev – Ambev), Guilherme Benchimol (XP Investimentos), Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza) e David Vélez (Nubank).

 

Tudo bem que não tem como a gente se comparar com os “gigantes” do mercado, mas, segundo o cientista Albert Einstein, “insanidade é fazer a mesma coisa várias vezes e esperar resultados diferentes”. Afinal, o que você está esperando para iniciar este processo na sua empresa familiar?

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O impacto positivo da mulher na Governança

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Há uma frase do filósofo alemão Arthur Schopenhauer que diz que “a mulher é um efeito deslumbrante da natureza”. Na Governança Familiar não seria diferente, já que intuitivamente costumamos atuar em vários papéis de maneira incansável para promover o bem-estar da família e da empresa, o que habitualmente é chamada de “Governança invisível”.

Embora desempenhamos funções importantes e com excelentes resultados, ainda há muito que se trilhar no que se refere a igualdade de oportunidades e reconhecimento por esse trabalho. Essa é pauta impulsionada pelo ESG (Environmental, Social and Governance) que vem sendo mais priorizada inclusive por movimentos globais, como a Agenda 2030 construída na Assembleia Geral das Nações Unidas. Em apoio, a ONU Mulheres lançou a iniciativa global “Por um planeta 50-50 em 2030: um passo decisivo pela igualdade de gênero”, com compromissos concretos assumidos por mais de 90 países.

Se analisarmos os dados dos últimos oito anos, vamos ver que houve uma evolução: o número de mulheres que ocupam cadeiras nos conselhos de companhias abertas cresceu de 3% para quase 18%, segundo um estudo da Global Board Diversity Tracker, da Egon Zehnder (2022). Isso se deve a uma série de esforços, entre os quais destaco o IBGC na implantação do precursor Programa Diversidade em Conselho (PDeC), desde 2014; e a Saint Paul Escola de Negócios, com o Advanced Boardroom Program for Women – ABP-W, um programa de formação de conselheiras, que é tutorado por Chris Aché, que já tem mais 400 executivas preparadas para ingressar nos conselhos (sou uma delas!).

A representação importa, mas a inclusão é o próximo passo. Ainda temos muito chão pela frente e talvez o primeiro passo seja em relação ao próprio conhecimento, afinal, com os diversos papéis que desempenhamos como temos lapidado nossas competências? Estamos sendo preparadas para ocupar espaços como sócia, conselheiras, auditoras, executivas (diretoras), Governance officers e membros de comitês de assessoramento?

Por se tratar de um processo, muitas vezes acabamos assumindo papéis na Governança com as quais temos mais habilidade, entre eles, impulsionar e encorajar indivíduos e equipes, além de buscar novas oportunidades de negócios, identificar oportunidades e tomar decisões. O perigo é que sejamos reconhecidas somente como “cuidadoras”.

O relato recente de Gabriela Baumgart, presidente do conselho de administração do IBGC, mostra que é preciso coragem para abrir caminho e efetivamente se sentar na cadeira: “Hoje, tenho a felicidade de ter companheiras mulheres, seja em conselhos ou outras atividades exercidas. (…) O caminho é longo, mas posso dizer que é uma alegria poder participar deste movimento de diversidade e inspirar outras mulheres”.

Outro exemplo que destaco como liderança feminina é Solange Cruz Bichara, presidente da escola Mocidade Alegre, que estava há mais de nove anos sem receber o título, e se tornou a campeã do carnaval de São Paulo deste ano. O resultado se deve ao trabalho profícuo realizado por ela, que já recebeu o título de campeã do desfile de São Paulo outras seis vezes, e usou todo seu conhecimento em administração na escola de samba. Achei a história fantástica!

Neste mês de março, em que celebramos o Dia da Mulher, precisamos debater as questões de empoderamento feminino além do aspecto superficial. O cerne não é colocar mulheres para ocuparem “espaços masculinos”, mas construir uma cultura – dentro da empresa e da família – onde esse poder possa ser compartilhado e multifacetado, ou seja, tenha matriz masculina e feminina, levando em consideração o conjunto de habilidades e características inerentes a cada um, só assim teremos o exercício da liderança realizado por homens e mulheres sem distinção ou discriminação.

O grande desafio sem dúvida é criar esse ambiente diverso e inclusivo para que nós, mulheres (e qualquer membro da família), possamos exercer sua plena potência como líderes, sejam nos negócios ou na Governança Corporativa e Familiar. Para isso, é importante abrir espaço genuíno para que inicialmente possamos mostrar nosso ponto de vista, tenhamos desafios reais e vejamos nossas conquistas reconhecidas. Só assim poderemos avançar.

Não existe um único caminho possível, por esse motivo, desenvolver um ambiente em que se possa demonstrar a própria vulnerabilidade e gerar conexões verdadeiras por meio de diálogo e feedbacks será essencial. Sempre descrevo esse “novo caminho” como uma jornada rumo à diversidade.

Como toda transformação, exige tempo e muito esforço de todos os envolvidos. Mas a dedicação também será catalisadora de importantes promotores de integração, união e diálogo na família empresária. Ingredientes como esse fortalecem valores e a longevidade do seu negócio! Parabéns, mulheres! Vamos avançar juntas!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Governança é bússola para longevidade das empresas

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O filósofo grego Epicuro ensinava que “os grandes navegadores devem sua reputação aos temporais e tempestades”. Epicuro nos traz imediatamente ao grande momento que temos vivenciado nas empresas e que remete a Governança, que se traduz num conjunto de princípios, regras, estruturas e processos, que norteiam a perpetuação das empresas.

A Governança, independente do cenário, atua para promover sustentabilidade do negócio, por meio de boas práticas que visem a geração de valor (além do financeiro). Nas empresas familiares, algumas peculiaridades da Governança servem para minimizar conflitos entre os seus membros; também permite distinguir problemas da família das questões empresariais e não levar esse conteúdo para dentro da empresa, e vice-versa.

Diante da importância que ela exerce, afinal, o que é a tal Governança Corporativa? Na 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC (em processo de revisão), define-se:

“Governança Corporativa como um o sistema formado por princípios, regras, estruturas e processos pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, com vistas à geração de valor sustentável no longo prazo para a organização, seus sócios e a sociedade em geral. Esse sistema baliza a atuação dos agentes de governança e suas relações com as demais partes interessadas. Será bem-sucedido se amparado no propósito, valores e cultura da organização e na busca pelo equilíbrio entre as demandas de todas as partes interessadas e os impactos da organização para a sociedade em geral e o meio ambiente”.

Dirigir para gerar valor sustentável no longo prazo, implica em olhar mais para o futuro, para as grandes questões do planeta, para o propósito que se deseja realizar, para o legado que se deseja deixar. Implica em olhar para o lado, para baixo, e verificar quem está e pode estar junto, quem é impactado e de que forma possa haver uma transformação coletiva vai além do olhar puramente financeiro, de retorno do capital.

Monitorar para gerar valor é algo que está bem em voga na Governança, quais indicadores traduzem a realidade ESG dos negócios? Qual a melhor forma de metrificar práticas com horizonte de longo prazo? Como remunerar executivos e todo corpo operacional do negócio no presente, valorizando as ações que semeiam o futuro? Como o meu negócio pode ajudar minha cidade no futuro? Quais as grandes transformações sociais que deveremos nos preparar para evoluirmos juntos? Como preparar os sucessores para esse futuro? São tantas possibilidades, precisamos começar!

Começar de verdade, inteiros, integrados no todo. Inclusive a integridade, que ganha muita ênfase nessa era pós pandêmica, nos convidando a atuar além da conformidade com as leis e regulamentos, “os agentes de governança devem promover o contínuo aprimoramento da ética na organização, por meio da prática inequívoca e visível da coerência entre pensamento, discurso e ação, da lealdade à organização e da imparcialidade, evitando decisões sob a influência de conflitos de interesse”.

Recentemente, o caso das empresas Americanas nos fez repensar de maneira coletiva sobre a importância da implantação e do fortalecimento da Governança. A perenidade de uma empresa também traz benefícios à sociedade, entre eles, a geração direta e indireta de emprego e renda às famílias (empregados e fornecedores), recolhimento de impostos e fomento da economia nos municípios, pois é um atrativo importante.

Isso significa que a crise ou a falência de uma empresa não prejudica apenas seus proprietários e acionistas, estende-se à toda cadeia produtiva e à sociedade em geral, ou stakeholders (partes interessadas), provocando inclusive um sentimento de insegurança, medo e pessimismo. Como atrair novos investimentos em um cenário como este? O caso da Livraria Cultura com seu pedido de falência, tem trazido inúmeras manifestações de consumidores e usuários que vivem o “luto” do fim do negócio impacto social.

Também, nesse sentido, é fundamental observar que a maneira como um negócio é administrado pode gerar consequências trágicas, a exemplo do que aconteceu na Boate Kiss, em Santa Maria, no Rio Grande do Sul, há dez anos. Recentemente assisti o documentário que narra os fatos e é impossível não sentir indignação, não só com a sensação de impunidade do caso, mas, sobretudo com a sucessão de equívocos do ponto de vista de gestão (pública e privada) que culminaram na morte de 242 jovens.

Acredito que quem não recorda o passado está condenado a repeti-lo. No entanto, mais do que conhecer e estudar o que já passou, é importante trabalhar em prol de não repetir erros antigos. E a implantação da Governança Corporativa e Familiar serve exatamente a este propósito: promover a longevidade do negócio e resgatar o que há de melhor na família. Simples não é, mas o desafio está colocado! Vamos juntos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Como a gestão de riscos pode ajudar o seu negócio

Posted on by Brandão Governanca

Porque as empresas, especialmente familiares, não olham devidamente para os riscos? Quem é o responsável por atuar frente à mitigação deles? Como atuar com uma cultura de riscos? E como iniciar essa atuação? Vamos tratar neste artigo sobre possibilidades de respostas, todas fundamentadas nos estudos que tenho feito nos últimos dois anos, pós-pandemia.

Primeiramente é importante conceituar o que é risco: é a possibilidade de que eventos aconteçam e afetem o alcance da estratégia e dos objetivos, geralmente impactando de forma negativa, ou seja, uma incerteza.

Existem inúmeros tipos de riscos: de estratégia, operacionais, financeiros, regulatórios, ambientais, reputacionais. Ao empreender, assume-se praticamente todo o tipo de riscos. Porém, com o crescimento do negócio e das famílias (tratando-se de empresas familiares), há que avaliar melhor as escolhas possíveis, que raramente são “decisões binárias”, implicando em respostas certas ou erradas.

E essa avaliação de riscos se inicia no processo de formulação da estratégia do negócio. As empresas, inclusive familiares, precisam ser mais adaptáveis a mudanças, precisam pensar estrategicamente em como gerir a crescente volatilidade, complexidade e ambiguidade do mundo, sobretudo os sócios, que fazem as maiores apostas.

O apetite a riscos precisa ser definido e compartilhado com executivos e gestores, e essa é uma responsabilidade de acionistas e/ou do Conselho (em empresas que possuem).

O gerenciamento de riscos integrado ao negócio tem muitos benefícios: aumenta o leque de oportunidades; aumenta a performance; aumenta a capacidade de reação diante de “surpresas negativas”, proporcionando resultados positivos; melhora a distribuição de recursos e aumenta a resiliência da empresa.

O gerenciamento de riscos é cuidado desde a alta liderança até a tática. O que define o dono do risco é a matriz de riscos, que cruza a probabilidade de ocorrer com o impacto que pode ocasionar. Quanto mais alta a probabilidade e o impacto; Conselho, Comitês e Diretores se envolvem com essa gestão. Quanto mais baixa a probabilidade e o impacto, gerentes se envolvem diretamente.

O gerenciamento de riscos visa nivelar o apetite ao risco com os objetivos da empresa; encorajar a tomada de decisão em resposta aos riscos; reconhecer os riscos variados e diminuir os fatores prejudiciais. A Política de Gestão de Riscos é um documento que determina o processo e modelo da gestão de riscos.

O COSO (The Comitee of Sponsoring Organizations) é uma entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. O COSO possui várias publicações referências com diretrizes para as empresas lidarem com riscos.

Posso destacar empresas que se distinguiram ao lidar com riscos: Apple, BMW, Starbucks, Marvel, Lego, Nintendo, entre outras inúmeras, tiveram como chave a inovação, para mitigar riscos e perpetuar o negócio.

O COSO enfatizou quatro tendências que irão impactar no gerenciamento de riscos, são elas: lidar com a proliferação de dados (dados virão de dentro e de fora; e em diferentes formas); alavancar inteligência artificial e automação; administrar o custo do gerenciamento de riscos (custos x valor); construir organizações mais fortes à medida que aprimoram sua capacidade de integrar o gerenciamento de riscos, com a estratégia e a performance.

De forma geral, o empresário e seu staff precisam tomar consciência dos riscos, monitorar e agir. Como disse meu professor Antônio Edson Maciel dos Santos no Curso de Conselheiros de Administração do IBGC, “Ou você gere risco ou gere a crise; todo risco traz oportunidades; toda oportunidade traz algum risco; O risco pode mudar a estratégia…”

Como sua empresa irá lidar com os riscos? Está em suas mãos atuar nessa pauta!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. CEO da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

O cuidado em preparar a família empresária

Posted on by Brandão Governanca

Neste mês, temos duas datas que servem como ponto de partida para as reflexões acerca do processo de sucessão nas empresas familiares: o dia das crianças (12) e o dia do professor (15). Afinal, como e quando os herdeiros devem iniciar essa preparação?

Em 2021 a família Votorantim divulgou uma entrevista narrando a trajetória de sucesso nos últimos 103 anos no Brasil que necessariamente passou – e está passando – pelo preparo dos seus herdeiros a partir dos 15 anos de idade.

Mesmo que demonstrem não ter vocação ou não queiram trabalhar na empresa, os herdeiros precisam saber atuar como acionistas. E é natural a complexidade aumentar a cada nova geração, até mesmo pelo número de herdeiros que se multiplica.

Da 4ª geração da Votorantim, por exemplo, faziam parte 23 membros, hoje, a 5ª geração compreende 80. A preparação significa mais que uma excelente educação formal, eles devem conhecer a trajetória da empresa, seus valores e o seu legado.

“A máxima que nos ajudou: tem que antecipar. Se esperar a geração seguinte estar pronta, você corre enormes riscos, inclusive de perder talentos”, disse Cláudio Ermírio de Moraes. Ele explicou ainda que o programa de formação vai até os 35 anos e inclui capacitação para “liderar”.

Em Mato Grosso, temos um cenário peculiar por se tratar de um estado onde o agronegócio é responsável por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). Com todos os elementos externos e internos o Valor Bruto da Produção (VBP) da Agropecuária é projetado em R$ 1,357 trilhão em 2022, conforme estimativa realizada pela Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).

Portanto, nada mais justo que uma das preocupações dos nossos produtores rurais seja a sucessão familiar. Antigos hábitos estão sendo retomados, como integrar os filhos desde pequenos à rotina do negócio para que “tomem gosto”, como diz um dos meus clientes, que nos fins de semana costuma levar a esposa e os filhos para a fazenda.

Acontece que algumas décadas atrás, era comum os pais investirem no futuro dos filhos “fora da fazenda”. Eles tiveram acesso a uma educação muito boa, tornaram-se médicos, advogados, empresários, porém, por terem tido pouco contato com a rotina do negócio, uma parte deles não conseguiu dar continuidade ao legado familiar.

Sempre digo que ser membro de uma família empresária é sem dúvida um privilégio, mas traz responsabilidades. A perenidade ao longo das gerações (e isso a família Votorantim mostra muito bem) não vem por acaso, é fruto de preparação e estudo contínuo, algo que o filósofo Leandro Karnal avalia como “learnability”.

A capacidade de continuar aprendendo é um desafio contemporâneo para que possamos nos inserir melhor e mais produtivamente como protagonistas na história do mundo contemporâneo, disse Karnal. É também uma habilidade “chave” para a família empresária: “para que eu possa continuar aprendendo, eu preciso aprender, desaprender e reaprender”.

Voltando a família empresária, existem algumas alternativas a aprender: aprender como ser sócio de um negócio; aprender a ser executivo no negócio; aprender como ser um membro responsável na família a que pertence.

Preparar a próxima geração para herdar e liderar a empresa familiar é o determinante mais importante de uma transferência geracional bem-sucedida. Depende significativamente tanto da geração sênior quanto da próxima geração assumindo papéis ativos no processo.

É preciso existir uma cultura que permita adaptabilidade e agilidade, evoluindo para acompanhar as necessidades e expectativas da geração em ascensão. Sem a capacidade de evoluir com a família e manter um forte vínculo com ela, o risco é alto de se permanecer numa única geração.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

A escolha do CEO e a perpetuação do negócio familiar

Posted on by Brandão Governanca

Falar em sucessão familiar é sempre um desafio no Brasil. Um dos pontos que chamam mais atenção, hoje, é a seleção estratégica do CEO (Chief Executive Officer), ou simplesmente o executivo principal, que além da qualificação técnica, precisa priorizar o legado da família.

A escolha de um CEO é um processo muito complexo, porque coloca em jogo valores e dinâmicas arraigadas e um conjunto de habilidades especiais. Competências à parte, o profissional precisa entender e apoiar a propriedade familiar, os valores e a cultura da empresa sem deixar de olhar para o futuro.

Quero destacar aqui as vantagens e desvantagens aos diferentes perfis: aqueles que estão dentro da empresa podem estar muito ligados à maneira como são feitas as coisas, o que pode ser prejudicial quando a mudança é necessária, além de uma tendência maior de serem mais tendenciosos e menos práticos. Ao mesmo tempo já possuem credibilidade com o ecossistema da empresa e conhecem a cultura da empresa e da família empresária…

Já os CEOs “de fora” podem não estar tão testados no ambiente da empresa quanto necessário e ainda podem não abraçar os valores o suficiente. Ainda assim, cada perfil pode ser bem-sucedido no contexto certo, mas não em todos os contextos, por isso é importante entender os pontos fortes e as vulnerabilidades de cada um deles.

Pessoas de fora da família podem ter origens variadas fora dos negócios da família antes de ingressar. Podem ser empreendedores como Alexandre Birman (2ª geração), cuja startup fez tanto sucesso que agregou centenas de milhões de dólares em receita à empresa de calçados de sua família, a Arezzo.

Ou podem ser construtores de organizações como Tony Simmons (5ª geração), que construiu uma empresa de manufatura para a Manitowoc Cranes como CEO da Outsider antes de comprar essa empresa e vendê-la, sendo então recrutado pelo fabricante de molho picante (Tabasco) de quinta geração de sua família, McIlhenny Companhia.

A experiência externa dos ‘family outsiders’ pode oferecer maior credibilidade entre a administração e a equipe. Esses CEOs costumam respeitar os pontos fortes da família e da empresa, mas são agentes de mudança agressivos que podem ajudar a empresa a manter o ritmo em setores dinâmicos.

No entanto, é importante fazer algumas destas perguntas ao determinar qual perfil do CEO que se adequa melhor à sua empresa familiar: Onde está sua empresa em seu ciclo de vida? Quais são os principais desafios que sua empresa enfrenta atualmente? Quais são os principais desafios previstos para o futuro próximo? Quais são as visões da sua família e da empresa para os próximos cinco anos?

Ainda, que tipo de mudança, se houver, é necessária para que sua empresa familiar se torne ou permaneça competitiva em seu(s) setor(es)? Quais são as duas ou três habilidades críticas de liderança desejadas em um CEO? Existem membros da família que trabalham atualmente no negócio e estão interessados e capazes de liderar a empresa?

Seja qual for o tipo de CEO que você escolher, ele/ela deve apreciar a cultura de sua empresa, respeitar seus pontos fortes e ser bom em preservar relacionamentos importantes. Porém, também deve ser capaz de afastar a organização das atividades e práticas que a estão impedindo em direção àquelas que podem aumentar os ativos da empresa.

Considere uma pessoa de fora da família especialmente quando é necessária uma reviravolta ou reorientação fundamental da empresa ou quando nenhum membro da família está pronto para ser CEO. Por outro lado, avalie um ‘family insider’ quando a empresa familiar precisa se concentrar na continuidade da cultura e das práticas.

Independente da escolha e mesmo das inovações propostas pelo novo gestor, é importante que os ativos da empresa e todo legado familiar sejam valorizados e preservados, porque, para uma empresa familiar, essa sem dúvida é a alma do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas (que inclusive recruta e seleciona executivos para empresas familiares).

Governança ou morte!

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O objetivo de todo empresário é tornar a sua empresa perene, longeva, com resultados consistentes e que o negócio contribua com a sociedade. Uma forte aliada no alcance desse objetivo é a Governança. E o pontapé inicial pode ser a implantação de um conselho consultivo, para direcionar, acompanhar e avaliar os resultados.

A mudança na mentalidade precisa acontecer rapidamente. Porque aquela antiga forma de gerir o negócio, centralizada e focada no “operacional”, no “fazer”, que direciona a empresa a “adaptar-se às mudanças”, definitivamente ficou para trás. Neste atual cenário, precisamos nos “adiantar” às mudanças.

Com uma experiência de mais de 20 anos atuando nesta área, digo mais, uma empresa para prosperar em longo prazo daqui para frente precisa sair da zona de conforto e ser geradora de “tendências”. Isso não estava no script, mas deve ser incorporado o quanto antes da melhor forma pelas organizações. Para ontem.

Na prática, significa que áreas até então relegadas a segundo ou terceiro plano ganharam destaque. A equipe gestora precisará investir em inovação, de modo a gerar cada vez mais conexão dentro e fora da empresa. Então, você vai me perguntar, como fazer mudanças sem perder o foco do principal?

Primeiramente, não estou dizendo que a excelência operacional morrerá, pelo contrário, ela é um dos pilares da perenidade da empresa, pois faz a sincronia de todas as atividades geradoras de valor, como financeiro, social, relacional e reputacional, sempre seguindo os valores-chave dos proprietários.

Um ponto fundamental está em valorizar o capital mais importante da empresa: o humano. Em tempos de “fake news” e informações divulgadas instantaneamente nas redes sociais, a partir de inúmeras plataformas, precisamos desenvolver um grau de empatia muito maior com o nosso cliente/consumidor.

Já pararam para pensar em como é feita a tomada de decisão daqueles que consomem o que produzimos? Onde pesquisam e o que valorizam em uma empresa? Por que eles irão optar pelo produto A, B ou C? Preço, qualidade e valor agregado, mas, quais são esses valores? Quem é e o que move esse público cada vez mais exigente?

Neste novo cenário, tornou-se vital que os processos de decisão sejam mais estratégicos e todas questões envolvendo o futuro do negócio, a cultura e o monitoramento de resultados sejam compartilhados com um colegiado, formado nos conselhos de governança. Por meio de discernimento, preparo e dedicação, é possível escolher o caminho certo para os primeiros passos de uma jornada bem-sucedida, com impacto positivo para ambos os lados: você e a organização em questão.

Vamos fazer um exercício de imaginação: grandes impérios no mundo se consolidaram nas décadas de 1980 e 90 através de tecnologias até então inovadoras, como câmeras fotográficas, vídeo cassete, discos/DVDs e jornais/revistas de papel (isso vale para outras áreas). Naquele momento seria uma loucura pensar que teríamos uma máquina tão moderna e versátil em mãos, como é o celular, concorda?

Então, se o “eu do futuro” daquelas organizações (e de outras) pudesse voltar atrás, para garantir que elas pudessem sobreviver a tantas transformações, algumas impensáveis, isso exigiria muito mais que a capacidade de se adaptar. Porque, convenhamos, não há meios de conciliar a experiência que temos hoje (com um celular em mãos) a um vídeo cassete ou DVD ou temos?

Quero que você reflita sobre isso e sobre a importância do processo de governança na empresa, para impulsionar as melhorias e inovações necessárias. Talvez o seu negócio seja sólido e tenha atravessado algumas gerações até chegar aqui. Mas, a pandemia veio para nos dar uma grande lição: podemos fazer muito mais, numa velocidade muito mais rápida!

Vivemos uma oportunidade única que se não for aproveitada poderá levar o negócio “de sucesso” ao declínio gradual, como aconteceu com as locadoras de vídeo. Porque hoje temos plataformas streaming muito modernas competindo em qualidade, preço e diversidade, para que tenhamos uma experiência de “cinema” sem sair de casa.

Como você, seus sócios e principais executivos estão se preparando para isso? A governança pode entrar como peça fundamental nesse processo, corroborando e trazendo inovações para as organizações, incluindo startups e empresas públicas, portanto, implantá-la já significa uma grande inovação e avanço, sendo assim, “inovação, governança ou morte!”.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

O “timing” certo na sucessão familiar

Posted on by Brandão Governanca

Neste mês em que celebramos o Dia dos Pais, é importante debater o processo de sucessão familiar num contexto em que 90% das empresas brasileiras têm perfil familiar. Apesar de parecer óbvio que planejar é o caminho para a continuidade do negócio, tomar a decisão e colocá-la em prática é um desafio para grande parte das famílias empresárias.

Meu convite (e apelo) neste momento é para que você não perca o “timing”! Porque é muito comum haver procrastinação quando o tema é sucessão familiar e por vários motivos, entre eles, o mais comum: o apego exagerado das nossas lideranças ao lugar e ao negócio.

Em razão dessa postura, é comum dificuldades para descentralizar, compartilhar e mesmo abdicar do poder, um certo “receio secreto” de que alguém seja capaz de cuidar da empresa tão bem. Para não correr esse risco, o processo de sucessão em geral fica parado, o que não é vantajoso para o negócio, já que a sucessão gera incertezas não só dentro da família empresária, como entre fornecedores, clientes, colaboradores e outros grupos que se relacionam direta e indiretamente.

Portanto, um bom plano de transição e de sucessão familiar deve incluir ações de comunicação com os stakeholders. Isso vai mostrar que a empresa está dando a devida atenção ao assunto e que a mudança integra um processo adequadamente gerenciado, com equilíbrio, transparência e segurança para todos os envolvidos.

Não, isso não é um bicho de sete cabeças. Vamos falar da primeira fase. A construção do plano de sucessão precisa avaliar o tamanho e a complexidade da empresa, a harmonia entre a empresa e a família, se há participação acionária, qual é a estrutura familiar (herdeiros e as respectivas gerações), em qual fase do processo sucessório está e o modelo de gestão vigente.

Outro ponto importante para se levar em conta é a estrutura da gestão corporativa e a existência de órgãos complementares, tais como conselhos administrativo, fiscal, da família e consultivo. É possível listar outros elementos essenciais para você avaliar, entre eles, a escolha do perfil do profissional mais alinhado às características da empresa familiar.

Uma vez definido esse perfil de gestor, é necessário informar ao sucessor o que ele enfrentará nessa trajetória. É fundamental adotar uma governança corporativa e familiar que ajude a tranquilizar os possíveis candidatos e que tenha um meio adequado para a solução de conflitos, preservando família e negócios.

Oriento ainda para a importância de identificar um facilitador que possa dar suporte em relação aos aspectos técnicos e emocionais. É muito válido escolher membros independentes para o conselho de administração e instituir um sistema transparente e contínuo de informação para familiares e sócios. Ou seja, a definição de regras claras é vital para manter a comunicação e alinhar as expectativas.

Mesmo sendo um ponto delicado, precisamos falar da sucessão na propriedade, que envolve todo o patrimônio de uma família: empresas, bens móveis, imóveis e ativos líquidos. A transmissão patrimonial poderá ocorrer em vida (parte ou integralmente) ou estar vinculada ao falecimento do proprietário. Esse processo é um fator-chave na preservação do legado familiar.

Perceba que a sucessão no negócio e na propriedade são processos que se complementam. Provavelmente, a primeira preocupação será identificar e preparar uma nova liderança para a empresa, porém as questões relacionadas à propriedade também são decisivas.

No dia 28 de junho deste ano, participei do Fórum “O papel do sucedido no Agronegócio do IBGC”, moderado pela Melina Lobo Dantas e com a brilhante exposição de Beatriz Brito e depoimentos pessoais de Jaci Dias Melo de Oliveira, Conselheira de Administração e Fundadora do Grupo Natureza em Goiás & Jairo Casagranda, Presidente do Conselho de administração da Diamaju Agrícola, SC e RS.

Foi um evento muito especial, marcado por uma pauta que raramente se vê: falar e ouvir o sucedido, seus desafios, dilemas e aprendizados nessa caminhada da sucessão. De partida a Beatriz trouxe a metáfora do mar revolto e nos chamou a atenção para processos de sucessão: “representam mudanças e transições de diversas ordens e dimensões, são processos complexos e muitas vezes requerem bastante tempo.”

E ainda na questão da empresa familiar lembrou “Os filhos têm mais facilidade para deixar o papel de filhos quando os pais nunca deixam de pensar como pais…” “… enquanto os pais não deixarem os filhos serem pais, eles continuarão sendo filhos…”

Jaci e Jairo brilharam e iluminaram em sua humildade, simplicidade, histórias de vida (ambos perderam seus parceiros e sócios), têm sucesso no negócio, investiram em formação (deles e dos que continuaram), possuem novos sonhos e projetos e consideram que a comunicação entre sucedidos e sucessor é essencial…

Além disso, destacaram que “aceitar que cada um tem seu tempo” é parte dessa jornada de sucessão. Ambos disseram que não foi fácil, e que se alimentam com as novas possibilidades que surgem: “me abasteço de ver os filhos produzindo na continuidade” disse a Jaci. Eu vi muitos clientes neles e senti grande respeito e amor pela história.

Vamos comigo nesta jornada? Fica o convite e um Feliz Dia dos Pais!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Qual a responsabilidade da sua empresa com o futuro do planeta?

Posted on by Brandão Governanca

Nós celebramos neste mês, no dia 05 de junho, o Dia Mundial do Meio Ambiente. Estive pensando muito sobre como fazer essa expansão de consciência sobre a responsabilidade que temos com o futuro do planeta e como cada um de nós e as nossas empresas (em especial as familiares) podemos fazer a diferença.

 

Afinal, como nos conectar aos grandes temas mundiais? Penso que a resposta seja simples, embora nada fácil, implantando a Agenda 2030 com seus 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) aliada às práticas ESG “Environmental, Social and Governance” (Ambiental, Social e Governança).

 

Mente em Foco, Elas Lideram 2030, +Água, Salário Digno, Raça é Prioridade, Ambição Net Zero e Transparência 100%. São dezenas de temas que compõem o mais recente convite para ampliar a Agenda 2030, que foi chamado de Ambição 2030, e que busca ampliar o engajamento do setor privado na implantação dos ODS.

 

São desafios para os quais precisamos olhar para desenvolver soluções que abarquem os desafios que são globais, mas exigem ações locais (e pontuais):

 

“Perceber que cada um tem seu papel e sua responsabilidade nessa transformação é fundamental. A mudança das estratégias empresariais é crucial e nós, como líderes empresariais, somos parte do problema, mas, juntos, somos também a solução”, destacou Carlo Pereira, diretor executivo do Pacto Global da ONU.

 

Ele acredita ainda que: “A estratégia, por meio dos Movimentos, vai acelerar essa transição”. Então, cada um desses Movimentos trata de questões relacionadas à saúde, direitos humanos, clima, acesso à água e combate à corrupção gerando uma preciosa oportunidade para que possamos abrir um espaço de discussão – e de ação.

 

O Mente em Foco visa promover Saúde e Bem-estar (ODS 3) dentro de empresas/organizações brasileiras, trazendo para o centro das decisões a pauta da saúde mental. Isso significa estabelecer ações concretas e de suporte aos seus colaboradores de modo a criar um ambiente de trabalho saudável.

 

Para Igualdade de Gênero (ODS 5), o Movimento Elas Lideram 2030 busca ajudar as empresas a assumirem e atingirem metas concretas de ter pelo menos 50% de mulheres em cargos de alta liderança. O objetivo final é ter mais de 1,5 mil empresas comprometidas, promover 11 mil mulheres para esses cargos até 2030 e ter pelo menos 150 lideranças de alto nível engajadas com esta ambição.

 

A questão da água, tão debatida no Brasil nos últimos anos, também ganha um Movimento, fortalecendo assim o ODS 6 (Água Potável e Saneamento). O +Água é uma iniciativa para aceleração da universalização do saneamento e segurança hídrica do Brasil e tem a ambição de impactar a vida de mais de 100 milhões de pessoas.

 

Outro convite é para o Movimento Salário Digno, que tem a ambição de garantir 100% de salário digno a funcionários e funcionárias, incluindo operações, contratados(as), e/ou terceirizados(as). Deste modo, garantimos dignidade e um padrão de vida decente para famílias e comunidades na busca pelo ODS 8 (Trabalho decente e crescimento econômico).

 

Para a Redução das Desigualdades (ODS 10), o Movimento Raça buscará promover cerca de 15 mil pessoas negras, indígenas, quilombolas ou pertencentes a outro grupo étnico minoritário em cargos de liderança até 2030, pelo menos 20 mil pessoas negras capacitadas, com mais de 1,5 mil empresas comprometidas no Brasil.

 

Outro tema relevante passa pelo combate à corrupção que é tratado no Movimento Transparência 100%. A proposta é desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis, de modo a encorajar e capacitar para que consigam ir além das obrigações legais, dentro do ODS 16 (Paz, Justiça e Instituições Eficazes).

 

Nosso maior desafio, na verdade, é sair do discurso e ir para a prática, sabendo que o setor privado tem papel decisivo na transformação dos sistemas sociais e econômicos. A partir desse engajamento, queremos gerar consciência além dos negócios, por meio de decisões conectadas ao propósito e aos valores da empresa.

 

A conclusão é que não podemos falar em “perenidade” sem nos abrirmos para respostas que nos permitam – e às futuras gerações – de existir no futuro. Ouça o tique-taque da natureza impondo que a mudança seja hoje. É uma longa jornada adotar a Agenda 2030, além de uma declaração global de interdependência de todos nós! Avante!

 

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Vida longa às empresas familiares!

Posted on by Brandão Governanca

O que empresas como Volkswagen, Nike, Swarovski e Walmart têm em comum? Elas estão entre as maiores empresas familiares do mundo, o que desmistifica o conceito de que empresas familiares são pequenas e limitadas. Ainda nos faz pensar: as ‘gigantes’ um dia começaram com uma ideia e cooperação familiar.

Até mesmo o Facebook tem um pezinho nessa história, pois o pai de Mark Zuckerberg recebeu 2 milhões de dólares das ações da empresa em reconhecimento pelo empréstimo de recursos nos primeiros anos do negócio.

Trazendo para a nossa realidade, a maioria das empresas familiares têm em comum as mesmas vantagens e desvantagens inerentes à natureza da sua organização, cujos pontos fortes são o comprometimento, a transmissão de conhecimento e a confiança.

Em contrapartida, existem inúmeras desvantagens que levam cerca de 90% delas a não chegarem à terceira geração. Um dos principais problemas está na complexidade das relações. Outros pontos negativos são a falta de disciplina e o excesso de informalidade em aspectos legais.

Chegar ao topo é perfeitamente possível, porém não é um mar de rosas. Exige investimento e anos de preparação para que se façam as mudanças necessárias. Assim, a empresa conquistará pouco a pouco a musculatura necessária para sobreviver de uma geração a outra.

Qual o primeiro passo a ser dado? Primeiramente, estabelecer um plano de sucessão familiar, permitindo que o pensamento da família empresária rompa as barreiras de seu núcleo e expanda em direção à longevidade de seus negócios. Parece difícil, mas com a ajuda de bons especialistas é factível.

Todo negócio precisa ser governável, por isso adotar melhores práticas de governança tem sido o mecanismo mais adequado para preservar e otimizar o valor econômico da empresa, obter melhorias de gestão, facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros e administrar conflitos.

A governança corporativa atua em dois círculos de interesses em qualquer tipo de empresa: dos proprietários e gestores. O alinhamento da gestão à estratégia é fundamental para atingir objetivos e metas empresariais. Ele também deve dialogar diretamente com o modelo de gestão adotado.

Como se trata de uma empresa familiar, esse conceito é ampliado para um novo círculo, que é a família, tornando-se uma governança familiar. Para que todo trabalho funcione é necessário criar um mecanismo chamado conselho da família, e é por meio dele que se garante, por exemplo, a adequada separação dos papéis e interesses.

Passa por esse mecanismo a implantação de princípios como transparência e prestação de contas, reforçando a confiança dos envolvidos e facilitando o acesso a recursos e investimentos. Integram também suas ações o ajuste nas relações para haja tratamento adequado de todos os sócios e das partes envolvidas.

No início do trabalho, é importante fazer um mapeamento para clarificar os papéis em cada esfera: no ambiente familiar (pai, mãe, filho, neto, cunhado, genro), da empresa (presidente e, diretor, gerente, comprador, vendedor, financeiro) e da propriedade (sócio, sócio investidor, sócio gestor). Cada um deles tem sua importância e abrangência.

Compreender e respeitar a hierarquia contribui significativamente para a maturidade da família e a profissionalização da empresa. Como podem ver, existem mecanismos que ajudam a família empresária a se organizar, encontrando a forma mais apropriada de acordo com a geração que está no controle e o contexto dos negócios.

Mas não existe uma varinha mágica com solução para todos os problemas e conflitos. O sucesso, neste caso, é fruto de uma construção de toda a família e dos demais envolvidos em prol de um objetivo comum. Vamos pensar sobre isso?

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

O que é a Governança Corporativa?

Posted on by Brandão Governanca

Você sabe o que é a tal “Governança Corporativa”? Segundo Ricardo Reisen, envolve conduzir, decidir e liderar. Para o IBGC, “é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”.

 

Historicamente, existe há muito tempo. Mas ao olhar para o Brasil, observamos que o tema se tornou mais dinâmico a partir das privatizações e a da abertura do mercado nacional nos anos 1990, já em 1995, ocorreu a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que a partir de 1999 passou a ser intitulado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

 

A origem dos debates sobre Governança Corporativa remete a conflitos inerentes à propriedade dispersa e à divergência entre os interesses dos sócios, executivos e ao melhor interesse da empresa. Inicialmente praticada e regulada em empresas “abertas” ou mistas, porém, que se aplica a qualquer empresa (fechadas, start ups).

 

A governança é um assunto evolutivo e envolve relações das pessoas entre si, com outros grupos, dinheiro, poder e afeto, portanto, no processo de evolução se espera maior transparência, obrigações, compromissos e condutas éticas em relação a todos os apostadores no negócio da organização.

 

Os princípios básicos que a permeiam são: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Por sua vez, as pautas bases da Governança são ainda sustentabilidade, diversidade e inovação.

 

É importante destacar que o sistema de Governança Corporativa tem como parte o conselho de sócios, o conselho de administração, o conselho fiscal, comitês como auditoria, pessoas, inovação, entre outros comitês, e diretores. A estrutura da governança para cada negócio deve ser definida de modo a assegurar que todos os princípios sejam praticados.

 

Essa estrutura envolve a relação dos sócios com a empresa e o conselho de administração, que por sua vez é interlocutor na relação com os sócios, garantindo independência, prestação de contas e meios de realizar auditorias (internas e/ou independentes).

 

Quando uma empresa quer avançar, ela precisa se tornar auditável, ou seja, precisa ficar evidente que faz de forma correta. Por isso pode-se ter o conselho fiscal, auditorias internas ou externas, para realizar uma fiscalização mais atuante.

 

Logo abaixo nessa mesma estrutura encontramos os comitês, formados a partir de projetos e necessidades da empresa (pessoas, auditoria, inovação, etc). Neles, encontramos grupos com especialistas que contribuem com estudos técnicos e/ou informações aprofundadas, para que seja apresentado ao conselho e com isso possam tomar melhores decisões.

 

Já o diretor-presidente faz parte da gestão, mas, participa da governança prestando contas e fazendo interlocução com aqueles que estão mais acima na estrutura (conselho da família, sócios, conselho administrativo e fiscal). O sistema de governança permeado por estruturas e relação de poder permite “olhar para o futuro respeitando interesses de quem está no jogo”.

 

O sócio investe buscando retorno, e não precisa se envolver necessariamente com a gestão. As decisões, conforme o negócio cresce, precisam ser tomadas com cautela, avaliando riscos, cenários, enfim elementos técnicos; o Conselho de Administração é responsável para garantir que isso seja feito da melhor forma, respeitando os interesses de todos e de forma transparente.

 

Com uma governança forte, há mais segurança, melhores resultados e maior valor de mercado para esta empresa. Podemos dizer que a Governança Corporativa cumpre o papel de tornar o ambiente organizacional e institucional mais sólido, justo e responsável, com alto nível de aderência às boas práticas e, claro, longeva.

 

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

A importância da Governança Corporativa para empresas no cenário de 2022

Posted on by Brandão Governanca

Recentemente, tivemos a triste notícia, a de que o Brasil piorou duas posições no Índice de Percepção da Corrupção (IPC), saindo da 94ª para a 96ª colocação no ranking. Essa foi a pior nota na série histórica do levantamento que mede a Transparência Internacional entre 180 países.

Neste cenário brasileiro cada vez mais caótico, que deve piorar nos próximos meses por se tratar de um ano eleitoral, é mais do que urgente que as nossas empresas adotem a Governança Corporativa. Independente do que vier acontecer, o Brasil precisa mostrar ao mundo que tem capacidade de receber novos investimentos e de crescer.

Afinal, o que é a Governança Corporativa e por que é tão importante em tempos de crise? Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a “governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle”.

A partir dela são implantadas as boas práticas, que se “convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”. Isso gera alguns benefícios, como aumento da eficiência, controle financeiro e contábil, inclusão e transparência.

Há mais de 20 anos trabalhando na área empresarial, acompanho a evolução das nossas empresas que estão se reorganizando a partir desse novo modelo. Mesmo diante de todas as adversidades, já encontramos ambientes mais saudáveis e seguros para a realização de negócios no país. O que nos tranquiliza em relação ao novo relatório do IPC e à possível retração de investimentos.

Além disso, as empresas têm agregado profissionais mais capacitados e hábeis para enfrentar os desafios do cotidiano empresarial em um ambiente globalmente integrado e digital. São pessoas preparadas para calibrar a visão do negócio para não buscar o “lucro de qualquer maneira”, mas, sim, o lucro também por intermédio do desenvolvimento sustentável e objetivo social.

O IBGC é muito enfático ao dizer que, quando comparadas, aquelas empresas que possuem a Governança Corporativa são mais sólidas e sustentáveis e mais facilmente agem de um modo prático e eficaz para enfrentar momentos difíceis frente ao mercado. Já as empresas que não adotaram, ficam mais vulneráveis aos impactos de uma instabilidade no mercado ou crise no seu setor.

Esse modelo de governança não é exclusivo para as grandes empresas ou organizações, podendo ser adotado por empresas de pequeno e médio porte, permitindo que se tenha sustentabilidade desde cedo em sua vida como pessoa jurídica. Aliás, quantos CNPJs teriam sobrevivido à pandemia da Covid-19 se estivessem seguindo essa cartilha de boas práticas? (Muitos!)

Para iniciar a mudança, a empresa precisa inicialmente criar um comitê responsável pelas atividades que serão executadas durante a implantação e o aperfeiçoamento do sistema internamente. Esse comitê organizará os três pilares que atuarão de forma articulada, transformando-se em importantes ferramentas: o conselho fiscal, a auditoria independente e o conselho de administração.

“Na crise, empresas que saem melhor são as que sedimentaram governança”, diz Mônica Cordeiro, já Sandra Guerra (ambas do IBGC) afirma: “menos foco no operacional e mais olhos para o futuro”.

Ainda não sabemos o que nos aguarda neste ano de 2022 ou como as eleições impactarão os nossos próximos anos. Mas uma coisa é certa, podemos vencer em todos cenários se conseguirmos pautar o nosso crescimento e sucesso pela Governança Corporativa.

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas