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Governança, o porto seguro para decidir com a razão e o coração

Posted on by Brandão Governanca

Em tempos de incerteza, o que separa as empresas que apenas sobrevivem daquelas que se perpetuam não é o faturamento ou o setor. É algo muito mais profundo: a existência de uma estrutura capaz de sustentar decisões lúcidas quando o barulho lá fora aumenta. Acredito que a governança é, antes de tudo, um método que protege o que foi construído com tanto esforço.

Sabemos que ciclos de mudança, sejam eles eleitorais ou de mercado, trazem consigo uma névoa de cautela. Nesses momentos, a margem para o improviso diminui drasticamente. Não se trata de paralisar os planos, mas de reconhecer que cada escolha agora carrega o peso do amanhã. Para as famílias empresárias, isso ganha uma camada extra de sensibilidade, já que uma decisão mal tomada não afeta apenas o caixa, ela ecoa na harmonia da mesa de jantar.

Na prática, a ausência de um olhar estruturado se traduz em sintomas comuns, tais como investimentos adiados sem um porquê claro, o peso da decisão solitária nos ombros de um único fundador ou reações impulsivas ao noticiário do dia. Sem instâncias de diálogo, o que nasce como desejo de proteger o negócio acaba gerando insegurança, desgaste e retrabalho.

É aqui que a governança se revela como algo muito maior do que um conjunto de regras frias. Ela é uma estrutura de racionalidade e afeto. Conselhos atuantes e papéis bem definidos funcionam como filtros que separam a estratégia da urgência, e a análise técnica das opiniões passionais.

Um ponto que raramente recebe a devida atenção é a reputação. Em contextos sensíveis, a coerência entre o que a empresa diz e o que ela faz fica sob os holofotes. Organizações que investiram em processos sólidos não precisam agir na defensiva, elas têm método e segurança para caminhar com firmeza, mesmo em terreno instável.

Muitas vezes, ouvimos que a governança é “coisa de gigante”. Pelo contrário, são as empresas familiares e os negócios em crescimento que mais precisam dessa bússola. É neles que as relações são mais intensas e onde a proteção do legado exige uma engenharia que integre a administração à psicologia.

Diferente do que o senso comum dita, governança não é sobre burocracia, é sobre liberdade. Quando há regras claras e transparência, a empresa ganha agilidade para inovar sem perder o controle. A ausência de governança é que aprisiona o líder na urgência e no conflito.

Investir nessa estrutura de proteção é uma decisão de amor pelo futuro. Em tempos de volatilidade, a governança é o compromisso de decidir melhor, com responsabilidade socioeconômica e, acima de tudo, com o olhar atento à continuidade do que é verdadeiramente importante. Governança não engessa, ela dá asas!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora de Negócios Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.

Governança em 2026: entre riscos, pessoas e estratégia

Posted on by Brandão Governanca

Janeiro costuma ser tratado como ponto de partida, mas, na prática, ele é consequência. As decisões que tomamos agora carregam os aprendizados do ciclo que se encerrou. Em um ano como 2025, marcado por deslocamentos, debates globais e amadurecimento institucional, falar de governança em janeiro é, antes de tudo, reconhecer o caminho percorrido antes de projetar o futuro.

O último ano exigiu mais do que técnica. Exigiu visão. A governança deixou de ser apenas um conjunto de regras e passou a se afirmar como lente estratégica, capaz de organizar incertezas, orientar escolhas e sustentar decisões em contextos complexos. Esse movimento ganhou força em um cenário global atravessado por instabilidades econômicas, tensões geopolíticas, emergência climática e transformações aceleradas no mundo do trabalho.

A experiência internacional ampliou esse entendimento. Na China, em cidades como Xangai, Shenzhen e Hangzhou, o futuro deixou de ser abstração. Ali, tecnologia, infraestrutura e estratégia caminham juntas, sustentadas por processos claros e decisões de longo prazo. O que mais impressiona não é apenas a escala, mas a mentalidade. Estruturas decisórias bem definidas fazem com que inovação, eficiência e sustentabilidade avancem de forma integrada.

Pouco depois, um deslocamento de outra natureza trouxe uma camada complementar de reflexão. No deserto do Atacama, o silêncio, o tempo expandido e a imensidão revelam algo essencial: estratégia também nasce da pausa. Modelos decisórios consistentes não se constroem apenas no ritmo da urgência, mas na capacidade de observar, refletir e escolher com consciência. Nem toda decisão precisa ser rápida, mas toda decisão precisa ser bem sustentada.

Esse contraste entre velocidade e contemplação ajuda a compreender uma das principais tendências para 2026, a maturidade decisória. O Global Risks Report 2024, do Fórum Econômico Mundial, aponta que os riscos climáticos, cibernéticos e sociais estão cada vez mais interligados e figuram entre os mais prováveis e impactantes da próxima década. Empresas que não desenvolvem estruturas capazes de integrar esses riscos tendem a reagir tarde demais.

A COP 30 realizada no Brasil reforçou esse alerta. Sustentabilidade deixou de ser discurso periférico e passou a influenciar diretamente o acesso a capital, reputação e competitividade. Governança climática, rastreabilidade e transparência entraram definitivamente na agenda dos conselhos, inclusive, Estudos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) indicam que empresas com práticas consolidadas de governança e gestão de riscos demonstram maior resiliência financeira e institucional em cenários de crise.

Outro eixo central para este novo é a gestão de pessoas. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) indicam que transtornos como ansiedade e depressão relacionados ao trabalho geram perdas globais superiores a um trilhão de dólares por ano em produtividade. No Brasil, a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT) aponta crescimento contínuo de afastamentos por transtornos mentais, hoje entre as principais causas de licenças previdenciárias.

Cada vez mais, o principal ativo das empresas é o humano. Ambientes adoecidos produzem decisões ruins, conflitos internos e rupturas silenciosas. Conselhos mais atentos passaram a incluir clima organizacional, modelos de liderança, escuta ativa e cultura ética como temas permanentes da agenda estratégica. Cuidar das pessoas tornou-se também uma forma objetiva de gestão de risco.

A tecnologia segue como vetor incontornável. A inteligência artificial avança rapidamente, mas seu impacto depende da forma como é conduzida. Relatórios da McKinsey e da PwC mostram que empresas que adotam inteligência artificial com critérios claros, ética e supervisão estratégica ampliam eficiência e reduzem riscos legais e reputacionais. Governar a tecnologia deixou de ser opção e passou a ser condição de sustentabilidade.

Nas empresas familiares, essas tendências se manifestam de maneira ainda mais sensível. Sucessão, conflitos de interesse e profissionalização continuam no centro do debate. O diferencial está na forma de conduzir essas transições. A nova geração busca propósito, inovação e participação real, enquanto isso, a governança se consolida como espaço legítimo para organizar este diálogo sem romper vínculos nem comprometer o legado.

Aliás, o agro brasileiro e mato-grossense também atravessa esse movimento desafiador: risco climático, reputação internacional e exigências de mercado passaram a impactar diretamente o negócio. Relatórios da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) indicam que estruturas decisórias sólidas serão fator determinante para competitividade global nos próximos anos. Estratégia sem base institucional tende a se esgotar rapidamente.

Completamos cinco anos de trajetória profissional no campo da governança, o que traz uma camada adicional de responsabilidade. A fase da consolidação exige menos improviso e mais método, menos volume e mais densidade. Se 2025 foi um ano de ampliar horizontes, 2026 se apresenta como o tempo de desenhar rotas que integrem inovação, sustentabilidade, pessoas e estratégia.

Governança não é sobre controlar o futuro, mas sobre criar condições para atravessá-lo com consistência, ética e visão de longo prazo. O novo ano não pede respostas prontas, mas boas perguntas. O conselho está preparado para riscos que não aparecem no balanço? A liderança sabe escutar antes de decidir? A tecnologia serve à estratégia ou apenas à urgência? Refletir sobre isso é o primeiro passo para transformar tendências em escolhas conscientes e duradouras.

 

Cristhiane Brandão é conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora de Negócios Familiares e  Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.

Sustentabilidade e legado: o futuro das empresas familiares

Posted on by Brandão Governanca

As empresas familiares nasceram de histórias, valores e propósitos que se confundem com a identidade de quem as criou. Foram erguidas com trabalho, confiança e visão de futuro. Mas o futuro, agora, exige uma nova leitura desse legado. Sustentabilidade deixou de ser apenas um conceito ligado ao meio ambiente ou à imagem institucional. É, hoje, uma questão de sobrevivência, continuidade e oportunidade.

Para as empresas familiares, compreender isso é decidir se o legado deixará marcas no tempo ou ficará preso ao passado. O debate sobre sustentabilidade ganha força no Brasil neste mês com a realização da COP30, em Belém, que reúne lideranças de todo o mundo para discutir as urgências climáticas e econômicas do planeta. A presença do país como anfitrião reforça um chamado: não há mais espaço para modelos empresariais que ignorem o impacto de suas ações.

Esse debate inclui as empresas familiares, que representam mais de 90% dos negócios brasileiros e são responsáveis por grande parte da geração de empregos e da movimentação da economia. De acordo com levantamento da Amcham Brasil, 71% das empresas brasileiras já adotam práticas ESG, um crescimento expressivo em relação ao ano anterior. Outro estudo, da OCDE, mostra que 70% das companhias listadas no país reconhecem a mudança climática como um risco financeiro relevante.

A sustentabilidade, portanto, deixou de ser uma agenda periférica para ocupar o centro da gestão estratégica, da governança e da longevidade dos negócios. Em se tratando de empresas familiares, essa é uma mudança de paradigma. A pauta ambiental, social e de governança entra na mesma mesa em que se discute sucessão, valores e propósito. Falar sobre sustentabilidade é, na prática, falar sobre o futuro da família.

Quando uma família empresária decide incluir metas ambientais, revisar práticas trabalhistas, mapear impactos e promover a transparência, está, na verdade, garantindo que sua história siga relevante nas próximas gerações. Alguns exemplos brasileiros mostram que isso é possível. A Amaggi, fundada pela família Maggi em Mato Grosso, tornou-se uma das maiores do agronegócio mundial sem se afastar de suas raízes familiares. Sob a liderança da nova geração, investe em rastreabilidade da cadeia, conservação de biomas e desenvolvimento das comunidades onde atua, mostrando que tradição e inovação podem caminhar juntas com propósito.

A Cia. Hering, uma das mais tradicionais empresas familiares brasileiras, também vem se reposicionando de forma inequívoca ao adotar práticas de moda sustentável e conquistar certificações que atestam seu compromisso ambiental e social. Desde 2012, com o programa “Moda Sustentável”, a empresa monitora fornecedores, reduz consumo de água e resíduos, investe em algodão orgânico e energia renovável. A nova geração familiar, que hoje participa ativamente da gestão, tem impulsionado essa transformação, colocando a agenda de sustentabilidade no centro da sucessão e reforçando que legado e inovação caminham juntos.

O exemplo dessas trajetórias ensina que sustentabilidade e tradição não se opõem; elas, na verdade, se fortalecem. A solidez dos valores familiares deve ser o alicerce para uma nova etapa de crescimento e conexão com o mundo. Sustentabilidade é estratégia, é gestão de risco e é também a oportunidade de construir um legado mais humano, coerente e inspirador. Quando a governança familiar se abre para esse diálogo, ela deixa de olhar apenas para o que se quer preservar e passa a pensar também no que se quer transformar.

A pergunta que se impõe, portanto, é simples e profunda: o que a sua empresa familiar quer deixar para as próximas gerações? Um negócio apenas rentável ou uma história que inspire e perdure? A resposta talvez esteja em algo que sempre guiou os empreendedores familiares, a capacidade de ler os sinais do tempo e agir com propósito.

Sustentabilidade não é o oposto do lucro. É a nova forma de garantir que ele continue existindo. E, neste momento em que o Brasil sedia a COP30 e o mundo volta os olhos para o impacto das decisões locais sobre o planeta, as empresas familiares têm a chance de mostrar que o legado que constroem pode, de fato, transformar-se em um legado para o futuro.

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora de Negócios Familiares e  Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.

Mães e seu protagonismo nas empresas familiares

Posted on by Brandão Governanca

O mais comum é pensar e encontrar o patriarca como o executivo dos negócios, e a matriarca distante dos negócios, dedicando-se mais a família.

 

Mas se observarmos com atenção a grande protagonista das famílias empresárias é a mãe, que nem sempre está formalmente no negócio, mas desempenha um trabalho essencial conhecido como “governança invisível”.

 

As mães geralmente fazem o trabalho de manutenção dos relacionamentos e a gestão de conflitos que permeiam a família e que poderiam impactar negativamente na empresa.

 

Quem nunca acompanhou briga entre irmãos ou entre pai e filhos, que são sócios, pela direção dos negócios em manchetes de jornais? Disputas por heranças? Nesse contexto, a mãe é uma pacificadora nata, que cria mecanismos de mediação para manter a família coesa e, deste modo, a empresa se manter intacta.

 

A matriarca busca ouvir e dar voz a todos os lados, com o objetivo de manter o sentimento de “pertencimento” entre os membros do clã. Ela nem sempre aparece entre os números do balanço anual de lucros da empresa ou está entre membros da diretoria, mas faz as vezes de “conselheira” e “orientadora” sentada à mesa das refeições, que é quando surgem as discussões mais acaloradas.

 

Carinhosa, mas firme, a mãe empresária conduz a família e os negócios com a mesma energia que lhe é peculiar lá no início, quando as crianças eram pequenas e o casal (de fundadores) “começou do zero”. Ela sabe que o que mantém uma empresa de pé e prosperando, muito mais do que suas paredes e vigas de aço, é a base sólida construída a partir de valores, tradições e propósito.

 

Para a matriarca, sonhar é o que mantém a chama do negócio acesa, por isso ela exerce uma liderança que concilia emoção e razão, passado, presente e futuro, com um olhar mirando as estrelas e os pés no chão, como dizia o poeta Mario Quintada, “se as coisas são inatingíveis… ora! Não é motivo para não querê-las…que tristes os caminhos, se não fora a presença distante das estrelas!”.

 

A “governança invisível” se tornou comum devido a um pano de fundo social que, até algumas décadas atrás, delegava às mulheres apenas o papel de chefia emocional dos negócios, ou seja, de um CEO oculto. Que era o que se entendia como papel feminino na época. Claro que isso vem mudando.

 

Dados comparativos do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mostram que, entre 2021 e 2023, o número de mulheres em assentos do conselho de administração subiu de 12,8% para 15,2%. Mas ainda há um trabalho árduo pela frente para que o número de mulheres se equiparem ao dos homens em todos os níveis de lideranças nas empresas.

 

Infelizmente, a “maternidade” ainda é um fator impeditivo para muitas mulheres exercerem cargos de destaque, sejam elas esposas, filhas, noras, sobrinhas, netas ou mesmo profissionais altamente capacitadas… esse é o grande desafio da atualidade, enxergar que mulheres e homens têm a oportunidade de fortalecer os negócios, desde que abracem suas diferenças ao invés de lutar contra elas.

 

Características tradicionais femininas, como lealdade, preocupação, empatia e solução de conflitos/problemas promovem um estilo de comando holístico que pode significar uma vantagem extracompetitiva, sobretudo a empresas familiares. Além disso, elas ajudam em um processo de tomada de decisão pautado em intuição e evidências (voltando ao olhar do poeta!).

 

A boa notícia é que essas mães vêm sendo fonte de inspiração para as novas gerações que compreenderam o poder transformador que têm nas mãos e estão apostando em uma abordagem distinta, transformacional e menos autocrática de liderar. Além de serem promotoras da liberdade individual, para que os filhos sejam busquem a realização pessoal e profissional.

 

Hoje, temos um terreno fértil para novas oportunidades de negócios e parcerias a partir do caminho pautado na “diversidade”. Parabéns às mamães, especialmente as gaúchas, vocês sustentam elos reais!

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

 

Olhos de águia na governança familiar

Posted on by Brandão Governanca

Em condições ideais, a águia-de-asa-redonda (Buteo buteo) consegue focalizar um ratinho tentando se esconder no gramado enquanto voa a 5 mil metros de altitude, o maior alcance entre todas as espécies do planeta. Você já se perguntou até onde a sua visão consegue ir?

Destacamos essa capacidade de “ganhar altitude e monitorar sinais de mudança” – a exemplo da águia – como a principal tendência para o sucesso da família empresária no cenário atual de mudanças e incertezas. É fundamental que as empresas familiares estejam em constante exploração, ou seja, com os olhos no futuro. A previsão estratégica, que tem suas raízes no planejamento de cenários, vem sendo uma ferramenta valiosa para essa finalidade. Com isso, é possível desenvolver um ponto de vista sobre o que provavelmente acontecerá, identificando opções estratégicas para tomar decisões mais acertadas.

Outra tendência é desenvolver uma gestão capaz de captar e experimentar novas ideias, modelos de negócios e métodos de criação de valor, de modo a permitir um movimento cada vez mais necessário de “agilidade” no portfólio e na organização da empresa familiar. “Você não pode parar as ondas, mas você pode aprender a surfar”, diz a famosa frase do professor americano Jon Kabat-Zinn.

As organizações preparadas para o futuro incentivam a participação em eventos regionais, nacionais e mundiais; monitoram tendências e tecnologias e, principalmente, conversam com os clientes sobre suas necessidades e preocupações. Se por um lado entre as maiores oportunidades estão o comércio eletrônico, à medida que os consumidores se digitalizam, o maior desafio é desenvolver segurança cibernética.

Um tópico-chave no cenário de hoje é justamente a implantação de um roteiro de “transformação digital” que, segundo especialistas, deve começar com a compreensão de como as novas tendências de inteligência artificial, robótica, big data, mídia social, internet e a revolução da digitalização podem ser aplicadas ao seu negócio. Entre os questionamentos pertinentes que você pode fazer estão:

“Estamos atrasados? Começando a ser digitalmente capazes? Dominando e alavancando a tecnologia digital? Transformando digitalmente?”. As respostas vão definir oportunidades, ameaças e ajudar na tomada de decisões estratégicas frente à inevitável ‘Era Digital’. Os planos precisam mesclar melhorias de produtos, processos e serviços, e inovações que levam a novos produtos, serviços e modelos de negócios.

Por falar em sucesso, existem ainda cinco ingredientes essenciais que representam a base de sustentação para famílias empresárias: (1) ser uma família orientada por propósitos, (2) viver de acordo com valores familiares fundamentais compartilhados, (3) buscar uma ampla definição de valor, (4) desenhar uma empresa familiar dinâmica e (5) gerenciar a “riqueza total” da família.

O propósito ou missão serve como resposta à pergunta: “O que estamos tentando realizar juntos como uma família empreendedora?”. Uma declaração de missão familiar que seja convincente e alcançável e criada com a participação de toda a família, pode ser um instrumento poderoso e motivador. Com o mundo em rápida mudança, a missão deve ser reavaliada e refinada à medida que as situações e os interesses mudam na família e entre as gerações dela.

Viver de acordo com valores familiares compartilhados, especialmente em tempos difíceis, cria orgulho e unidade na família. Famílias bem-sucedidas veem seus empreendimentos como centros que expressam valores familiares e apoiam o sucesso multigeracional.

Nesse sentido, o valor financeiro é um tipo de valor necessário, mas não suficiente, o que significa que ele precisa ajudar a expandir os negócios e outros ativos da família financiando a filantropia familiar e outras atividades compartilhadas. Uma coisa leva a outra, portanto, é importante que se faça um “desenho dinâmico da empresa familiar”, que aborde os diversos interesses, capacidades e objetivos dos membros da família. O objetivo é aumentar o engajamento da família consigo e com o negócio.

Alguns membros da família irão gravitar para a construção de valor a partir da empresa familiar; outros podem preferir construir valor por meio de atividades filantrópicas ou outras atividades da família. Quanto mais membros da família puderem se conectar e contribuir para a empresa familiar, maior será a probabilidade de a família permanecer unida e comprometida com a empresa.

Por fim, é imprescindível gerenciar a “riqueza total” da família que inclui as várias ações de valor que ela ganhou ao longo do tempo (financeiras, reputacionais, etc), para que continuem gerando retornos adequados ao investimento de tempo e capital da família. Se os retornos precisam aumentar, é importante questionar: a família deve mudar seus ativos/atividades, ou seu consumo, ou as contribuições de talentos?

A gestão estratégica da riqueza total da sua família é um empreendimento complexo que exige forte apoio do proprietário, um processo bem definido e gerenciado e uma governança eficaz. Portanto, meu convite é bastante pertinente: vamos começar agora a construir bases sólidas para o sucesso a partir da governança familiar, vamos desenvolver a tal visão de águia!

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.