família empresária

Governança como estratégia para fortalecer empresas familiares

Posted on by Brandão Governanca

As empresas familiares são um componente importante da economia, já que representam 75% do PIB global e empregam 75% da força de trabalho no mundo, segundo dados da KPMG. Nesse sentido, a Governança Familiar surgiu como uma importante estratégia para impulsionar o desenvolvimento e a longevidade do negócio.

Os benefícios são construídos à medida em que a Governança harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, sobretudo aqueles que compreendem subsistemas nas áreas da gestão, do patrimônio e da família. Porém, na prática ainda temos muito para avançar.

A pesquisa ‘Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes de Governança’, realizada pelo IBGC, EY e TozziniFreire Advogados, que foi divulgada em outubro do ano passado, mostra que apenas 65,3% das empresas brasileiras aderem a práticas de governança. Além disso, pouco mais da metade delas têm um plano de sucessão de diretor-presidente.

Conscientizar-se sobre a importância de preparar pessoas – da família ou não – para ocupar os cargos-chaves na empresa talvez seja um dos maiores desafios da governança. Mas a nova postura vai atuar como antídoto para enfrentar os desafios das organizações que compreendem comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e a própria globalização.

Os pilares de governança nas empresas familiares são conceitos interrelacionados que trabalham juntos para garantir a saúde do negócio, alinhando os interesses da família e da pessoa jurídica, garantindo a continuidade do negócio e a sua conformidade com as leis e regulamentos pertinentes.

Dessa forma, importante ressaltar quais são os três eixos que fazem com que essa engrenagem funcione: a governança corporativa (poder e controle), a governança familiar (senso de pertencimento e união) e a governança proprietária/societária (proteção do patrimônio).

Acredito que a governança é um caminho sem volta, pois temos um mercado que vem impulsionando a implantação de princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Além disso, uma estrutura de governança madura contribui para que as decisões sejam tomadas no melhor ambiente possível, beneficiando todos conectados a ela, na empresa, família e na sociedade.

A Samsung é um exemplo de empresa familiar que enfrentou problemas de governança em razão de embates entre os seus membros sobre sucessão e estrutura de gestão. Devido a esta dificuldade, Jay Y. Lee, herdeiro e atual presidente executivo da companhia, decidiu que a liderança da companhia não será automaticamente transferida para a quarta geração da família.

Diante deste contexto desafiador, quando é o melhor momento para implantar a governança? Quanto antes, melhor. Isso significa que independe do estágio no qual um negócio familiar se encontra, já que os princípios direcionadores não são engessados e se adaptam a diferentes empresas, com modelos de negócio e objetivos próprios.

Independentemente de onde a família e a empresa estejam em sua progressão, uma discussão sobre como implementar a governança é atualmente um exercício necessário. Para o Doutor (Ph.D.) em psicologia das organizações pela Universidade de Barcelona e economista pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, Werner Bornholdt, a implantação da governança acontece de maneira intuitiva:

“É um processo idêntico ao da reforma de uma casa. Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aparecem as sujeiras. Implementar a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças. Mudanças que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer. Como uma casa recém-reformada. A governança nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa”.

Uma vez concluída essa etapa, os assuntos voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma. Os instrumentos unificadores são justamente os órgãos de governança, tais como comitês e conselhos (consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Quanto mais estruturados e fortes esses órgãos de governança, melhor vão atender as demandas das famílias, dos sócios e dos executivos.

Contar com profissionais de fora da empresa na hora de implementar a governança, a diretriz estratégica e alinhar a gestão da empresa pode ser essencial. Esse profissional buscará atuar de forma imparcial na mediação de conflitos e levar opiniões de outro ângulo para gestores e membros da família, o que contribuirá de maneira muito positiva na tomada de decisões e, consequentemente, na robustez do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O que Natura, BMW e Ferrero têm em comum?

Posted on by Brandão Governanca

No dicionário, encontramos diversas definições para a palavra sucesso, como bom resultado, êxito, triunfo e conquista. Quando levamos o conceito para o contexto empresarial, onde 90% das empresas familiares no Brasil (IBGE 2021) e no mundo são familiares, chegamos a um dos seus pilares fundamentais: a identidade familiar.

Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), trata-se de um conjunto de valores, crenças, histórias e tradições que une os membros de uma família e influencia diretamente a forma como conduzem os negócios. É o elemento crucial para a continuidade e a sustentabilidade dessas organizações, que reflete em todas as áreas da empresa.

Existem diversos pontos que merecem destaque quando se trata da identidade familiar. A cultura e a educação são elementos essenciais, pois são responsáveis por transmitir os valores e princípios que moldam a visão de mundo da família. A forma como os membros são educados e inseridos nos negócios familiares influencia diretamente a maneira como eles vão conduzir a empresa no futuro.

Valores como ética, respeito, comprometimento e trabalho em equipe são exemplos de aspectos que devem ser cultivados e transmitidos de geração em geração. A gestão de conflitos também é um aspecto relevante. Nas empresas familiares, os desentendimentos podem ocorrer tanto no âmbito pessoal quanto profissional.

No entanto, é fundamental que os membros da família consigam separar as questões familiares das questões empresariais, estabelecendo mecanismos eficazes para lidar com os conflitos de forma saudável. Isso inclui a adoção de canais de comunicação abertos e transparentes, a busca de soluções consensuais e a valorização do diálogo como instrumento de resolução de problemas.

A comunicação familiar, aliás, é outro ponto-chave para o fortalecimento da identidade familiar nas empresas, pois os membros da família precisam se comunicar de maneira clara e eficiente, promovendo a troca de informações, ideias e opiniões. Essa comunicação aberta e transparente contribui para o alinhamento de objetivos e estratégias, evitando mal-entendidos e promovendo o engajamento de todos os envolvidos.

Podemos encontrar exemplos de empresas familiares brasileiras com forte identidade familiar, como Grupo Votorantim e a Natura e Gerdau. O Grupo Votorantim, fundado em 1918, é uma das maiores empresas familiares do país, com negócios diversificados nos setores de cimento, metalurgia, energia, papel e celulose, entre outros. A família Ermírio de Moraes, controladora do grupo, tem uma forte identidade familiar baseada em valores como responsabilidade social, ética e inovação.

A Natura, empresa de cosméticos fundada em 1969, também se destaca como uma empresa familiar com uma sólida identidade. A família fundadora, controladora da empresa, possui uma visão sustentável e valores ligados à preservação ambiental e ao respeito às comunidades onde atua. Essa identidade se reflete nos produtos, nas práticas empresariais e no relacionamento com os colaboradores e consumidores.

Já no cenário internacional, a BMW, Bayerische Motoren Werke AG, é uma empresa alemã reconhecida em todo o mundo como fabricante de veículos premium, um exemplo notável de uma empresa familiar com uma forte identidade. A história remonta a 1916, quando foi fundada por Karl Rapp e Gustav Otto. Mas, em 1917, a família Quandt, liderada por Camillo Castiglioni e depois por seu filho Herbert Quandt, assumiu o controle da empresa e moldou seu futuro até os tempos atuais.

Walmart: Fundada em 1962 por Sam Walton, é uma das maiores redes varejistas do mundo. A empresa continua sendo controlada pela família Walton, sendo que os membros da família têm participação significativa na administração e propriedade da empresa.

Swarovski: Criada em 1895 por Daniel Swarovski, é uma marca de cristais e jóias de luxo reconhecida mundialmente. A empresa é de propriedade da família Swarovski e mantém uma forte identidade familiar, com membros da família envolvidos na liderança e preservação da tradição da marca.

Ferrero: Fundada em 1946 por Pietro Ferrero, é uma empresa italiana conhecida por marcas como Nutella, Kinder e Ferrero Rocher. A família Ferrero continua a administrar e controlar a empresa, mantendo uma forte identidade familiar em suas operações.

Como podemos ver, não existe uma receita única sobre como fortalecer a identidade familiar. Mas podemos extrair sabedoria de cada uma dessas histórias, porque normalmente essas têm algo em comum, elas combinam o espírito empreendedor com a tradição familiar. Portanto, o essencial é ter consciência dessa interação entre a identidade da família e da empresa e saber explorá-la de modo a fortalecer os negócios e a transmitir às gerações futuras esse legado.

“As empresas familiares duradouras costumam ser o reflexo de famílias empresárias unidas por uma identidade que expressa a personalidade e as aspirações do grupo”, diz a publicação do IBGC Identidade da família empresária: um elemento de coesão para a continuidade dos negócios. Além dos bons exemplos, temos hoje muito mais acesso a conhecimento e recursos para poder alcançar o sucesso que almejamos. Que tal levar essa pauta para o dia a dia da sua empresa familiar e da sua família empresária?

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Os desafios de 2022 nos tornaram melhores!

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Mais uma vez chegamos ao final de um ano desafiador para todos os brasileiros, e acredito que fizemos muito! Ao lidar com tudo, política, Copa, macroeconomia e questões pessoais, crescemos, apoiamos, desenvolvemos e estamos cada vez mais nos posicionando como uma empresa que ajuda a família empresária em sua trajetória de perpetuação no mercado, missão esta da qual me orgulho muito.

 

Após quase dois anos voltados forçadamente para “dentro” em decorrência da pandemia, houve mudanças significativas na estrutura das empresas e no modo de fazer negócios. Mas em 2022 conseguimos, com segurança, retomar grande parte das nossas atividades e ganhar o mundo outra vez. Foram meses de muito trabalho, viagens e estudo.

 

Como empreendedora, apreciei este movimento de expansão que me trouxe inúmeras conquistas, entre elas, a cadeira de primeira representante do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no Capítulo Centro-Oeste da entidade. Missão que vou desempenhar até o ano de 2025 e que significa representatividade da pauta no Mato Grosso.

 

Em um ano de eleições presidenciais, de polarização na sociedade, ainda tivemos oportunidade de debater e refletir sobre diversos temas que afetam sensivelmente a vida dos cidadãos brasileiros e que estão cada vez mais solidificados nas empresas, porque integram os princípios da Governança Corporativa, tais como: transparência, responsabilidade corporativa, prestação de contas e equidade.

 

Foi um ano muito intenso, em que trabalhamos conteúdos que trataram inicialmente do enfrentamento às incertezas do cenário (janeiro), o impacto do etarismo na vida das mulheres no mercado (março), a implantação da governança para “além do horizonte” (abril), o papel da mãe no negócio (maio), a responsabilidade das empresas com o futuro do planeta (junho), o fortalecimento da identidade familiar (julho), o processo de sucessão (agosto), como fazer a escolha do CEO (setembro) e implementar a gestão de riscos (outubro), além de discorrer sobre a impreterível agenda da diversidade (novembro).

 

Hoje, quando olho para trás, parece que vivi dez anos em apenas um diante de tudo que enfrentamos. A Brandão Governança nasceu para ser uma boutique de conhecimentos e experiências voltada à perpetuação dos negócios. Nosso propósito é apoiar a jornada dos nossos clientes na sua evolução, atuando com visão abrangente e aprofundada, integrando negócios e psicologia. E dessa forma atuamos para gerar consciência além dos negócios, o que provoca algumas mudanças importantes, entre elas, decisões empresariais com efeito de longo prazo, conexão entre causa e propósito e conexões genuínas. É totalmente factível e estou vendo isso na prática com os meus clientes: podemos gerar crescimento sustentável, aliando impacto ambiental e socioeconômico.

 

Deste modo, o que estamos fazendo não deixa de ser revolucionário. Estamos conduzindo as organizações em seus processos de Governança e atuando no amadurecimento da família empresária para vivenciar a Governança Familiar e Corporativa. Mato Grosso, como um estado brasileiro pujante e em pleno desenvolvimento econômico, exige uma nova mentalidade dos seus empresários, inclusive das famílias empresárias.

 

Temos que urgentemente ajustar o foco no desenvolvimento de processos de transição e sucessão, com o intuito de obter novos posicionamentos estratégicos, aprimorando assim a dinâmica nas relações entre sócios e na reorganização das estruturas. Por fim, mas igualmente necessário, precisamos atrair e selecionar profissionais de excelência que irão produzir um novo tipo de riqueza, intelectual, científica e no campo de inovações. Aqui especialmente destaco que temos ampliado a participação das mulheres em todas as posições, especialmente liderança (59% das vagas de 2022); e que também nos dedicamos a ampliar as oportunidades para profissionais 40, 50 e 60 mais (36% das vagas de 2022).

 

Ao refletir sobre o ano percebo que três princípios me guiaram em 2022: aprendizado contínuo (continuei estudando, aprendendo temas novas, reaprendendo e tendo grupos diferentes e diversos para trocas); mover-se com propósito (pautei minha atuação e da minha equipe confrontando conforto, lidando com problemas, aproveitando as oportunidades, cooperando e voluntariando) e ampliar a escuta ativa (me esforcei para ter abertura, para lidar com gerações diferentes, segmentos diferentes, meios diversos). Claro que junto de um time coeso, incluindo parceiros de inteligências múltiplas e complementares.

 

Acredito que 2023 chega com uma boa dose de desafios, e que a tônica do ano será consistência e resiliência… junto de novos aprendizados. Como diz o mestre Jon Kabat-Zinn, “Você não pode parar as ondas, mas pode aprender a surfar.” O que você e sua família empresária estão levando de 2022? O que desejam construir juntos em 2023?

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Relatório de Ações 2022 – BGCP

Vida longa às empresas familiares!

Posted on by Brandão Governanca

O que empresas como Volkswagen, Nike, Swarovski e Walmart têm em comum? Elas estão entre as maiores empresas familiares do mundo, o que desmistifica o conceito de que empresas familiares são pequenas e limitadas. Ainda nos faz pensar: as ‘gigantes’ um dia começaram com uma ideia e cooperação familiar.

Até mesmo o Facebook tem um pezinho nessa história, pois o pai de Mark Zuckerberg recebeu 2 milhões de dólares das ações da empresa em reconhecimento pelo empréstimo de recursos nos primeiros anos do negócio.

Trazendo para a nossa realidade, a maioria das empresas familiares têm em comum as mesmas vantagens e desvantagens inerentes à natureza da sua organização, cujos pontos fortes são o comprometimento, a transmissão de conhecimento e a confiança.

Em contrapartida, existem inúmeras desvantagens que levam cerca de 90% delas a não chegarem à terceira geração. Um dos principais problemas está na complexidade das relações. Outros pontos negativos são a falta de disciplina e o excesso de informalidade em aspectos legais.

Chegar ao topo é perfeitamente possível, porém não é um mar de rosas. Exige investimento e anos de preparação para que se façam as mudanças necessárias. Assim, a empresa conquistará pouco a pouco a musculatura necessária para sobreviver de uma geração a outra.

Qual o primeiro passo a ser dado? Primeiramente, estabelecer um plano de sucessão familiar, permitindo que o pensamento da família empresária rompa as barreiras de seu núcleo e expanda em direção à longevidade de seus negócios. Parece difícil, mas com a ajuda de bons especialistas é factível.

Todo negócio precisa ser governável, por isso adotar melhores práticas de governança tem sido o mecanismo mais adequado para preservar e otimizar o valor econômico da empresa, obter melhorias de gestão, facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros e administrar conflitos.

A governança corporativa atua em dois círculos de interesses em qualquer tipo de empresa: dos proprietários e gestores. O alinhamento da gestão à estratégia é fundamental para atingir objetivos e metas empresariais. Ele também deve dialogar diretamente com o modelo de gestão adotado.

Como se trata de uma empresa familiar, esse conceito é ampliado para um novo círculo, que é a família, tornando-se uma governança familiar. Para que todo trabalho funcione é necessário criar um mecanismo chamado conselho da família, e é por meio dele que se garante, por exemplo, a adequada separação dos papéis e interesses.

Passa por esse mecanismo a implantação de princípios como transparência e prestação de contas, reforçando a confiança dos envolvidos e facilitando o acesso a recursos e investimentos. Integram também suas ações o ajuste nas relações para haja tratamento adequado de todos os sócios e das partes envolvidas.

No início do trabalho, é importante fazer um mapeamento para clarificar os papéis em cada esfera: no ambiente familiar (pai, mãe, filho, neto, cunhado, genro), da empresa (presidente e, diretor, gerente, comprador, vendedor, financeiro) e da propriedade (sócio, sócio investidor, sócio gestor). Cada um deles tem sua importância e abrangência.

Compreender e respeitar a hierarquia contribui significativamente para a maturidade da família e a profissionalização da empresa. Como podem ver, existem mecanismos que ajudam a família empresária a se organizar, encontrando a forma mais apropriada de acordo com a geração que está no controle e o contexto dos negócios.

Mas não existe uma varinha mágica com solução para todos os problemas e conflitos. O sucesso, neste caso, é fruto de uma construção de toda a família e dos demais envolvidos em prol de um objetivo comum. Vamos pensar sobre isso?

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Governança Familiar: um olhar para além do horizonte

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Mesmo durante a maior crise mundial, a JBS S.A. apareceu na 22ª posição no Índice das Empresas Familiares de 2021, colocando o Brasil à frente da maioria das 500 maiores companhias do planeta, avaliadas pela EY. Se existe uma estrada para o sucesso, algumas companhias já descobriram.

Outras nove empresas brasileiras fazer parte dessa lista: Marfrig Global Foods S.A., Metalúrgica Gerdau S.A., Votorantim Participações S.A., Companhia Siderúrgica Nacional, Magazine Luiza S.A., Cosan Ltda., Energisa S.A, WEG S.A. e Porto Seguro. Afinal, o que elas têm em comum? Qual o segredo do êxito?

Eduardo Carone, CEO da Atlas Governance, afirma que o nível de organização é fundamental: “Quando você mora sozinho numa ilha deserta, não precisa de regra para nada, pode acordar, comer, nadar e fazer tudo que tiver vontade na hora que quiser. Mas se você morar com mais um ser humano, já precisa ter governança, ou seja, regras de funcionamento e convivência”.

A governança familiar é hoje uma exigência para as empresas familiares que buscam perenidade no mundo dos negócios, principalmente em cenários de crise ou mudanças constantes. É importante destacar que o conjunto de regras serve tanto para grandes corporações, quanto para pequenas.

O primeiro passo é justamente separar o que é “família” e o que é “empresa”. Depois estabelecer regras claras para o funcionamento das relações que envolvem família e negócios, de modo a contemplar todas as gerações existentes na família. As regras do jogo devem ser definidas em conjunto, respeitadas por todos do clã e revisitadas a cada ciclo.

Segundo Werner Bornholdt, implantar a governança nas empresas familiares é um processo idêntico ao da reforma de uma casa. “Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aprecem as sujeiras”.

Ele explica que colocar em prática a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças, que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer, a exemplo de uma casa récem-reformada.

A governança nas empresas familiares exige que, primeiramente, sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa (3 círculos do prof. John Davis). Uma vez identificados, precisam ser separados e isoladamente compreendidos. Concluída essa etapa, voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma.

O processo de junção e de integração dos sistemas familiar, societário e empresarial se dá por meio de canais de comunicação transparente e de ferramentas. Esses instrumentos unificadores são os órgãos de governança (comitês, conselhos: consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Portanto, os órgãos de governança formam e reforçam a integração entre os sistemas por meios de canais competentes. Uma empresa adequadamente estruturada com os órgãos de governança atende às demandas das famílias, dos sócios e dos executivos e forma o alicerce para sua perpetuação.”

A implantação da governança nas empresas familiares, cria condições para que o sonho do fundador, de criar empresas capazes de aliar rentabilidade, crescimento sustentável, capital humano profissionalizado em todos os níveis e, perenidade de gerações, contagie a família no querer se tonar uma família empresária de um negócio com: modelo de gestão fortalecido, alta valorização, redução de riscos, respeito pela sociedade, rentabilidade esperada pelos sócios, sucessor qualificado e perenidade.

Diferente do que imaginamos, o que costuma quebrar mais de 70% das empresas brasileiras não são grandes ameaças externas, mas a falta de organização e planejamento; a ausência de visão estratégica, que nas empresas familiares remetem à sucessão não planejada; e a uma visão de curto prazo tomada pela competência tradicional de excelência operacional.

Enfim, esse é o “G” de Governança da tão falada sigla ESG. Significa que para reverter esse quadro vamos precisar profissionalizar a família empresária.

Um CEO de terceira geração de uma empresa familiar multibilionária nos EUA compartilhou: “Quando todo mundo está operando a máquina, há uma tendência de olhar para o curto prazo e focar nas oportunidades incrementais e não olhar para as oportunidades realmente grandes. O que está no horizonte? O que está além do horizonte?”.

A minha pergunta para você e sua família: o que estão fazendo para ir além do horizonte? A Governança certamente pavimenta essa rota!

 

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas