continuidade

Educar para empreender é perpetuar o legado

Posted on by Brandão Governanca

Empreender é correr riscos. É ter coragem para inovar e responsabilidade com todos que dependem da gente, como colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade e planeta. É um ato de compromisso. E, quando falamos de famílias empresárias, esse compromisso precisa atravessar gerações. A educação empreendedora é o que mantém acesa a chama que dá vida ao negócio.

 

Muitas famílias constroem impérios, mas poucas conseguem mantê-los com o mesmo vigor nas gerações seguintes. Isso acontece porque empreender não é um talento que se herda, é uma competência que se aprende. Ensinar a empreender é tão importante quanto ensinar a administrar. A nova geração precisa entender o valor do risco, a beleza da criação e o peso da responsabilidade. E, mais do que isso, precisa ser estimulada a pensar com autonomia e a agir com propósito.

 

Pesquisas e experiências em governança familiar mostram que a partir da  segunda geração, os membros da família tendem a priorizar eficiência e controle, enquanto o espírito empreendedor se dilui. A ausência de práticas formais de educação empreendedora faz com que o negócio evolua em gestão, mas não em criação. É por isso que o empreendedorismo precisa ser tratado como competência estratégica, ensinada e cultivada ao longo do tempo.

 

Portanto, educação empreendedora não é uma disciplina, é um processo contínuo. Começa com valores – ética, autonomia, curiosidade, coragem para tentar – e se fortalece quando as gerações conversam. Quando a fundadora compartilha aprendizados e a herdeira traz novas ideias, nasce um diálogo que renova o propósito. Esse encontro de experiências, se bem conduzido, forma uma geração de líderes conscientes e preparados para inovar.

 

O grupo Votorantim, um dos mais longevos do Brasil, entendeu isso há décadas. Criou a Academia Votorantim, um programa de formação que prepara lideranças e herdeiros para pensar o futuro com visão empreendedora e compromisso com a inovação. Lá, os valores da família se unem à governança e à estratégia, garantindo que o espírito do fundador não se perca, apenas se transforme.

 

No cenário internacional, o grupo LVMH (dono das marcas Louis Vuitton, Dior, Tiffany & Co.), liderado pela família Arnault, trilhou o mesmo caminho. Criou o Institut des Métiers d’Excellence, uma escola corporativa voltada para formar jovens talentos e futuros líderes das marcas do grupo em áreas como gestão, design e artesanato de luxo. Desde 2014, mais de 3 mil aprendizes foram formados, preservando a cultura de excelência e renovando o DNA inovador da empresa.

 

Esses exemplos mostram que famílias que educam para empreender não apenas protegem o patrimônio garantem a perenidade do propósito. Legado não é o que se deixa, é o que se ensina. E o maior legado de uma família empresária é formar sucessores capazes de criar, decidir e se reinventar.

 

Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e menos de 5% alcançam a terceira (PwC, 2023). Isso reforça a urgência de preparar as novas lideranças. Governança, sucessão e educação empreendedora são pilares complementares: um sistema de sustentação que assegura continuidade, longevidade e inovação.

 

Em um estado como Mato Grosso, o maior produtor de grãos do Brasil e um dos grandes polos do agronegócio mundial, essa reflexão é estratégica. A força do agro não está apenas na produtividade e sim na capacidade de se reinventar, o que passa pela formação das novas gerações que herdarão – e transformarão – os negócios familiares da cadeia produtiva. O campo já aprendeu a produzir com eficiência e sustentabilidade, agora precisa investir com a mesma energia em educação empreendedora, para garantir que o legado de hoje continue vivo amanhã.

 

Educar herdeiros é educar para o tempo. É transformar a continuidade em movimento. É fazer do aprendizado o fio que costura passado, presente e futuro. Que cada família empresária mato-grossense olhe para sua história e se pergunte: estamos preparando nossos filhos e netos para manter viva a chama que acendeu o nosso negócio? A resposta a essa pergunta definirá o amanhã.

 

E esse é o convite: vamos caminhar juntos nessa construção. Porque legado, inovação e sustentabilidade só fazem sentido quando andam lado a lado, com propósito, preparo e visão de futuro.

 

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora em Negócios Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.

Governança e Legado: modernizar sem perder as raízes

Posted on by Brandão Governanca

Neste Dia dos Pais, a maior herança que um pai no agronegócio pode deixar para o seu filho não se mede em hectares, mas na capacidade de perpetuar valores. Falar sobre governança é também falar de afeto, continuidade e da história de empresas que, em estados como o nosso, o pujante Mato Grosso, nasceram em casa e semearam o futuro com coragem, resiliência e muito trabalho. Hoje, nosso desafio é outro: como modernizar sem perder a essência?

A resposta passa pela governança familiar, uma ferramenta estratégica capaz de equilibrar inovação e tradição. Estimativas apontam que cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares (IBGE, 2021) e, segundo o Censo Agropecuário de 2017 (IBGE), ao menos 77% das propriedades rurais são administradas por membros da própria família. Outro dado importante é que em Mato Grosso, a agropecuária representa 50% do PIB estadual (IMEA, 2024), e boa parte dessa força produtiva tem origem em estruturas familiares.

Modernizar é inevitável. A adoção de novas tecnologias, rastreabilidade, práticas ESG, automação e controle de dados não é mais “luxo”, é condição de sobrevivência e competitividade no mercado. O problema é quando a modernização atropela o que deveria preservar, que é o valor das relações, a história da empresa e os aprendizados passados de pai para filho e netos.

A governança familiar oferece esse equilíbrio. Ao criar instâncias formais como conselhos, definir papéis, acordos de sócios e protocolos familiares, ela permite que o negócio se profissionalize sem perder sua identidade. Isso não apenas evita conflitos de herança e divergências familiares, mas também otimiza a tomada de decisões, tornando a empresa mais ágil e preparada para os desafios do mercado.

A urgência desse tema é reforçada por dados que mostram a fragilidade dos negócios familiares. Segundo a Harvard Business School, apenas 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 15% chegam à terceira. A ausência de planejamento e governança é o principal fator dessa fragilidade. O que está em jogo não é apenas patrimônio, mas o legado. E legado não se mede apenas em hectares, arrobas de boi, cifras ou estruturas, mas em valores que se perpetuam, como ética, compromisso e a visão de longo prazo.

A modernização se torna, na verdade, o elo entre as gerações. A transição para a agricultura 4.0 é um ponto de encontro, onde a experiência de vida e o conhecimento do campo da geração pioneira se unem à visão moderna e à familiaridade com as ferramentas digitais que a nova geração traz. No setor de grãos, isso envolve o uso de drones, sensores e softwares de gestão que otimizam o uso de insumos. Já na pecuária, compreende rastreabilidade, manejo inteligente e biotecnologia, segundo a Embrapa.

Atualmente, a permanência dos jovens no campo depende muito mais dos investimentos em tecnologia e gestão da herança. Uma pesquisa da EY em colaboração com a CropLife Brasil constatou que quase 60% dos empreendedores rurais brasileiros estão na faixa etária de 25 a 44 anos, e eles estão redefinindo a imagem tradicional do agricultor ao fazer uso de novas tecnologias.

A boa notícia é que o tema da governança corporativa tem ganhado força. De acordo com a pesquisa “Pratique ou Explique” (2024), do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a taxa média de aderência das companhias abertas a boas práticas de governança aumentou para 67% em 2024, um crescimento de 1,7% em relação a 2023. Esse movimento reflete a crescente conscientização de que a profissionalização da gestão e a adoção de conselhos consultivos, comitês de ética e protocolos familiares são essenciais para a perenidade dos negócios e a superação dos conflitos inerentes à transição.

Neste mês tão especial, em que homenageamos os pais, geralmente pioneiros, fundadores, líderes e mentores, é tempo também de refletir, que futuro queremos deixar? Que modelo queremos ensinar? Como tornar sustentável não só o negócio, como as relações que o sustentam?

“A vida é feita das nossas escolhas. Mas a continuidade depende dos nossos acordos.
E os acordos precisam estar no papel, não para punir, mas para lembrar”. Esta frase da advogada Fernanda Jubran, especialista em governança, resume a importância desse trabalho das famílias empresárias. Ela sempre reforça, em suas palestras, que sem combinados claros, nenhuma tradição resiste e que governança não é somente para evitar briga, é sobre cultura.

Fernanda pertence à quarta geração de uma família imigrante libanesa que construiu um grande patrimônio no Brasil — e o perdeu por falta de acordos, clareza e estrutura. “A minha família está brigando há mais de 30 anos num inventário no Fórum Central. É o segundo maior inventário de São Paulo. Tudo isso poderia ter sido evitado com governança”, disse em uma entrevista.

A jornada da governança familiar tem o poder de tecer o legado do passado com as oportunidades do futuro. É a experiência dos que construíram a base, aliada à visão moderna e às ferramentas que a nova geração traz. O futuro possível não é um destino distante, mas uma jornada que se inicia hoje, com a coragem de profissionalizar e proteger o que foi edificado com tanto esforço. Existem passos seguros para seguir por este caminho, vamos juntos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC

Governança Familiar: um olhar para além do horizonte

Posted on by Brandão Governanca

Mesmo durante a maior crise mundial, a JBS S.A. apareceu na 22ª posição no Índice das Empresas Familiares de 2021, colocando o Brasil à frente da maioria das 500 maiores companhias do planeta, avaliadas pela EY. Se existe uma estrada para o sucesso, algumas companhias já descobriram.

Outras nove empresas brasileiras fazer parte dessa lista: Marfrig Global Foods S.A., Metalúrgica Gerdau S.A., Votorantim Participações S.A., Companhia Siderúrgica Nacional, Magazine Luiza S.A., Cosan Ltda., Energisa S.A, WEG S.A. e Porto Seguro. Afinal, o que elas têm em comum? Qual o segredo do êxito?

Eduardo Carone, CEO da Atlas Governance, afirma que o nível de organização é fundamental: “Quando você mora sozinho numa ilha deserta, não precisa de regra para nada, pode acordar, comer, nadar e fazer tudo que tiver vontade na hora que quiser. Mas se você morar com mais um ser humano, já precisa ter governança, ou seja, regras de funcionamento e convivência”.

A governança familiar é hoje uma exigência para as empresas familiares que buscam perenidade no mundo dos negócios, principalmente em cenários de crise ou mudanças constantes. É importante destacar que o conjunto de regras serve tanto para grandes corporações, quanto para pequenas.

O primeiro passo é justamente separar o que é “família” e o que é “empresa”. Depois estabelecer regras claras para o funcionamento das relações que envolvem família e negócios, de modo a contemplar todas as gerações existentes na família. As regras do jogo devem ser definidas em conjunto, respeitadas por todos do clã e revisitadas a cada ciclo.

Segundo Werner Bornholdt, implantar a governança nas empresas familiares é um processo idêntico ao da reforma de uma casa. “Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aprecem as sujeiras”.

Ele explica que colocar em prática a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças, que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer, a exemplo de uma casa récem-reformada.

A governança nas empresas familiares exige que, primeiramente, sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa (3 círculos do prof. John Davis). Uma vez identificados, precisam ser separados e isoladamente compreendidos. Concluída essa etapa, voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma.

O processo de junção e de integração dos sistemas familiar, societário e empresarial se dá por meio de canais de comunicação transparente e de ferramentas. Esses instrumentos unificadores são os órgãos de governança (comitês, conselhos: consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Portanto, os órgãos de governança formam e reforçam a integração entre os sistemas por meios de canais competentes. Uma empresa adequadamente estruturada com os órgãos de governança atende às demandas das famílias, dos sócios e dos executivos e forma o alicerce para sua perpetuação.”

A implantação da governança nas empresas familiares, cria condições para que o sonho do fundador, de criar empresas capazes de aliar rentabilidade, crescimento sustentável, capital humano profissionalizado em todos os níveis e, perenidade de gerações, contagie a família no querer se tonar uma família empresária de um negócio com: modelo de gestão fortalecido, alta valorização, redução de riscos, respeito pela sociedade, rentabilidade esperada pelos sócios, sucessor qualificado e perenidade.

Diferente do que imaginamos, o que costuma quebrar mais de 70% das empresas brasileiras não são grandes ameaças externas, mas a falta de organização e planejamento; a ausência de visão estratégica, que nas empresas familiares remetem à sucessão não planejada; e a uma visão de curto prazo tomada pela competência tradicional de excelência operacional.

Enfim, esse é o “G” de Governança da tão falada sigla ESG. Significa que para reverter esse quadro vamos precisar profissionalizar a família empresária.

Um CEO de terceira geração de uma empresa familiar multibilionária nos EUA compartilhou: “Quando todo mundo está operando a máquina, há uma tendência de olhar para o curto prazo e focar nas oportunidades incrementais e não olhar para as oportunidades realmente grandes. O que está no horizonte? O que está além do horizonte?”.

A minha pergunta para você e sua família: o que estão fazendo para ir além do horizonte? A Governança certamente pavimenta essa rota!

 

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas