As empresas familiares são um componente importante da economia, já que representam 75% do PIB global e empregam 75% da força de trabalho no mundo, segundo dados da KPMG. Nesse sentido, a Governança Familiar surgiu como uma importante estratégia para impulsionar o desenvolvimento e a longevidade do negócio.
Os benefícios são construídos à medida em que a Governança harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, sobretudo aqueles que compreendem subsistemas nas áreas da gestão, do patrimônio e da família. Porém, na prática ainda temos muito para avançar.
A pesquisa ‘Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes de Governança’, realizada pelo IBGC, EY e TozziniFreire Advogados, que foi divulgada em outubro do ano passado, mostra que apenas 65,3% das empresas brasileiras aderem a práticas de governança. Além disso, pouco mais da metade delas têm um plano de sucessão de diretor-presidente.
Conscientizar-se sobre a importância de preparar pessoas – da família ou não – para ocupar os cargos-chaves na empresa talvez seja um dos maiores desafios da governança. Mas a nova postura vai atuar como antídoto para enfrentar os desafios das organizações que compreendem comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e a própria globalização.
Os pilares de governança nas empresas familiares são conceitos interrelacionados que trabalham juntos para garantir a saúde do negócio, alinhando os interesses da família e da pessoa jurídica, garantindo a continuidade do negócio e a sua conformidade com as leis e regulamentos pertinentes.
Dessa forma, importante ressaltar quais são os três eixos que fazem com que essa engrenagem funcione: a governança corporativa (poder e controle), a governança familiar (senso de pertencimento e união) e a governança proprietária/societária (proteção do patrimônio).
Acredito que a governança é um caminho sem volta, pois temos um mercado que vem impulsionando a implantação de princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Além disso, uma estrutura de governança madura contribui para que as decisões sejam tomadas no melhor ambiente possível, beneficiando todos conectados a ela, na empresa, família e na sociedade.
A Samsung é um exemplo de empresa familiar que enfrentou problemas de governança em razão de embates entre os seus membros sobre sucessão e estrutura de gestão. Devido a esta dificuldade, Jay Y. Lee, herdeiro e atual presidente executivo da companhia, decidiu que a liderança da companhia não será automaticamente transferida para a quarta geração da família.
Diante deste contexto desafiador, quando é o melhor momento para implantar a governança? Quanto antes, melhor. Isso significa que independe do estágio no qual um negócio familiar se encontra, já que os princípios direcionadores não são engessados e se adaptam a diferentes empresas, com modelos de negócio e objetivos próprios.
Independentemente de onde a família e a empresa estejam em sua progressão, uma discussão sobre como implementar a governança é atualmente um exercício necessário. Para o Doutor (Ph.D.) em psicologia das organizações pela Universidade de Barcelona e economista pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, Werner Bornholdt, a implantação da governança acontece de maneira intuitiva:
“É um processo idêntico ao da reforma de uma casa. Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aparecem as sujeiras. Implementar a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças. Mudanças que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer. Como uma casa recém-reformada. A governança nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa”.
Uma vez concluída essa etapa, os assuntos voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma. Os instrumentos unificadores são justamente os órgãos de governança, tais como comitês e conselhos (consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Quanto mais estruturados e fortes esses órgãos de governança, melhor vão atender as demandas das famílias, dos sócios e dos executivos.
Contar com profissionais de fora da empresa na hora de implementar a governança, a diretriz estratégica e alinhar a gestão da empresa pode ser essencial. Esse profissional buscará atuar de forma imparcial na mediação de conflitos e levar opiniões de outro ângulo para gestores e membros da família, o que contribuirá de maneira muito positiva na tomada de decisões e, consequentemente, na robustez do negócio!
Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.