Na maior tragédia climática da história do Rio Grande do Sul, ao menos 171 pessoas perderam a vida e 2,34 milhões foram afetadas direta ou indiretamente em pelo menos 475 municípios atingidos, entre elas, 37,8 mil estão alojadas em abrigos, segundo informações da Agência Brasil. Como profissional que atua com Governança, quero abrir espaço para algumas reflexões.

Obviamente, neste momento de sofrimento e incertezas, temos colhido lições valiosas de solidariedade e cooperação, que conseguiram ultrapassar as barreiras políticas dos últimos anos e que tinham dividido o Brasil entre norte e sul, direita e esquerda, cristãos e não cristãos. Tudo isso já representa um avanço para a reconstrução não só do estado gaúcho, como do próprio país.

Nesta semana em que celebramos o Dia do Meio Ambiente, quero deixar algumas questões que considero fundamentais para o despertar da consciência: Você, em algum momento, refletiu sobre os efeitos do nosso atual padrão de consumo nas mudanças climáticas? Como empresário, desenvolve ações que visam incorporar melhores práticas de gestão voltadas ao meio ambiente, à responsabilidade social e à diversidade?

A humanidade já realizou muitos feitos extraordinários e se considera superior em relação às demais espécies. Mas será que esse “capitalismo fóssil” não tem colocado um sobrepeso insustentável dos recursos e equilíbrio do planeta? Temos recebido muitos sinais da natureza e da sociedade de que ainda há muito a se fazer…

Falar em ESG é, sim, extremamente necessário para destacar a importância e a urgência na mudança de “mentalidade” de todos nós, empresários, consumidores, gestores públicos, políticos, educadores, enfim, todo conjunto da sociedade, para as transformações estruturais nas diversas áreas e que vão garantir a manutenção não só dos negócios e da renda das famílias, como da vida no planeta!

A sigla em inglês diz Environmental, Social and Governance, ou Ambiental, Social e Governança (em português) consiste em um conjunto de critérios que avalia o desempenho das organizações em relação à sustentabilidade e à responsabilidade social. O “E” do ESG traz para os negócios a preocupação ambiental, avaliando o impacto que a empresa gera no meio ambiente e a sustentabilidade de suas operações em alinhamento com metas globais.

Quando colocamos nesse contexto as empresas familiares, de modo geral, podemos dizer que o ESG estabelece uma forte relação com o legado e a finalidade das famílias empresárias, o que sem dúvida significa uma vantagem competitiva. Inevitavelmente, as famílias desenvolvem uma visão de longo prazo e se preocupam em perpetuar o legado social. Outro ponto relevante é que diversidade e sustentabilidade são mais valorizadas pelas novas gerações de herdeiros, o que poderá gerar conflitos que, se não forem trabalhados, poderão impactar o negócio.

Quando focamos no “remédio” sustentabilidade, estamos na busca do equilíbrio entre o suprimento das necessidades humanas e a preservação dos recursos naturais, não comprometendo as próximas gerações e atentando ao tripé econômico, social e ambiental. E essa abordagem não deve ser segmentada, e sim, sistêmica e com perspectiva intergeracional.

Precisamos urgentemente estudar e aprofundar uma nova ética da vida na Terra: “uma ética de amor à vida em todas as suas formas existentes”, como propõe Miguel Setas, em seu livro “Gigante pela própria natureza”. Inevitavelmente, isso nos confronta ao paradoxo de ter um modelo de desenvolvimento galgado na expansão contínua e “infinita” dos negócios e do crescimento econômico sem ligação à natureza como algo muito perigoso.

Ao analisar dados, observamos que a sociedade entende a importância desse movimento. Um levantamento realizado, em 2022, pela consultoria Grant Thornton, com 255 empresas brasileiras, constatou que 95% dos empresários consideravam importante reduzir a emissão de gás carbônico, gerar energia limpa e adotar esforços contra o desmatamento, porém, apenas 54% delas pretendiam investir em projetos ligados à ESG nos próximos 12 meses; e somente 39% tinham plano estratégico com abordagem ambiental, social e de governança.

Outro estudo feito pela consultoria Korn Ferry (Tendências de RH 2023), divulgado no ano passado, obteve resultados similares, mostrando que 67% das empresas no Brasil adotaram o ESG como pilar estratégico, enquanto 33% ainda não o fizeram. Também observaram que 75% das empresas planejavam colocar em prática ações ESG nos próximos 12 a 18 meses, enquanto 25% não tinham essa intenção.

Voltando ao Rio Grande do Sul, me deparei com opiniões de especialistas mostrando que os eventos climáticos extremos, intensificados pelo fenômeno El Niño, como ondas de calor e chuvas fortes, têm sido frequentes no sul do país, e que houve uma série deles nos últimos meses e anos. Inclusive, uma grande enchente aconteceu em setembro de 2023 como prenúncio da catástrofe deste ano, mas, mesmo com a água batendo (literalmente) à porta, nada foi feito.

Sou uma “realista esperançosa”, acredito que temos conhecimento, recursos e tecnologia suficientes para mudar a rota do planeta e da humanidade. Por isso, neste 5 de junho, dê um presente para seu futuro e dos seus, comece com ações pequenas em casa e na empresa que foquem em mudar a forma de pensar, sentir e fazer negócios! Avante!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O mais comum é pensar e encontrar o patriarca como o executivo dos negócios, e a matriarca distante dos negócios, dedicando-se mais a família.

Mas se observarmos com atenção a grande protagonista das famílias empresárias é a mãe, que nem sempre está formalmente no negócio, mas desempenha um trabalho essencial conhecido como “governança invisível”.

As mães geralmente fazem o trabalho de manutenção dos relacionamentos e a gestão de conflitos que permeiam a família e que poderiam impactar negativamente na empresa.

Quem nunca acompanhou briga entre irmãos ou entre pai e filhos, que são sócios, pela direção dos negócios em manchetes de jornais? Disputas por heranças? Nesse contexto, a mãe é uma pacificadora nata, que cria mecanismos de mediação para manter a família coesa e, deste modo, a empresa se manter intacta.

A matriarca busca ouvir e dar voz a todos os lados, com o objetivo de manter o sentimento de “pertencimento” entre os membros do clã. Ela nem sempre aparece entre os números do balanço anual de lucros da empresa ou está entre membros da diretoria, mas faz as vezes de “conselheira” e “orientadora” sentada à mesa das refeições, que é quando surgem as discussões mais acaloradas.

Carinhosa, mas firme, a mãe empresária conduz a família e os negócios com a mesma energia que lhe é peculiar lá no início, quando as crianças eram pequenas e o casal (de fundadores) “começou do zero”. Ela sabe que o que mantém uma empresa de pé e prosperando, muito mais do que suas paredes e vigas de aço, é a base sólida construída a partir de valores, tradições e propósito.

Para a matriarca, sonhar é o que mantém a chama do negócio acesa, por isso ela exerce uma liderança que concilia emoção e razão, passado, presente e futuro, com um olhar mirando as estrelas e os pés no chão, como dizia o poeta Mario Quintada, “se as coisas são inatingíveis… ora! Não é motivo para não querê-las…que tristes os caminhos, se não fora a presença distante das estrelas!”.

A “governança invisível” se tornou comum devido a um pano de fundo social que, até algumas décadas atrás, delegava às mulheres apenas o papel de chefia emocional dos negócios, ou seja, de um CEO oculto. Que era o que se entendia como papel feminino na época. Claro que isso vem mudando.

Dados comparativos do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mostram que, entre 2021 e 2023, o número de mulheres em assentos do conselho de administração subiu de 12,8% para 15,2%. Mas ainda há um trabalho árduo pela frente para que o número de mulheres se equiparem ao dos homens em todos os níveis de lideranças nas empresas.

Infelizmente, a “maternidade” ainda é um fator impeditivo para muitas mulheres exercerem cargos de destaque, sejam elas esposas, filhas, noras, sobrinhas, netas ou mesmo profissionais altamente capacitadas… esse é o grande desafio da atualidade, enxergar que mulheres e homens têm a oportunidade de fortalecer os negócios, desde que abracem suas diferenças ao invés de lutar contra elas.

Características tradicionais femininas, como lealdade, preocupação, empatia e solução de conflitos/problemas promovem um estilo de comando holístico que pode significar uma vantagem extracompetitiva, sobretudo a empresas familiares. Além disso, elas ajudam em um processo de tomada de decisão pautado em intuição e evidências (voltando ao olhar do poeta!).

A boa notícia é que essas mães vêm sendo fonte de inspiração para as novas gerações que compreenderam o poder transformador que têm nas mãos e estão apostando em uma abordagem distinta, transformacional e menos autocrática de liderar. Além de serem promotoras da liberdade individual, para que os filhos sejam busquem a realização pessoal e profissional.

Hoje, temos um terreno fértil para novas oportunidades de negócios e parcerias a partir do caminho pautado na “diversidade”. Parabéns às mamães, especialmente as gaúchas, vocês sustentam elos reais!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

A minha história se entrelaça à trama de amor que construí por Cuiabá nos últimos 40 anos. Imagine a felicidade em chegar aqui aos 9 anos de Santos (SP), depois de ter passado por várias cidades do sul e sudeste, para finalmente “fincar raízes”. Como tantos outros “paus rodados”, nossa família havia encontrado nesta terra o que mais almejava: oportunidades!

Posso escrever páginas e páginas sobre tudo que aprecio na nossa cidade que completa, neste 8 de abril, mais um ano de vida. Mas o que realmente sinto desejo de fazer, neste momento, é uma longa reverência à esta incrível “senhora” que chega aos 305 anos sóbria, cheia de história e cultura, porém com a mente tão aberta, receptiva e cosmopolita.

Aqui, o calor ultrapassa barreiras climáticas e se estende a um gigante coração de mãe, onde sempre cabe mais um, onde sempre há um “jeitinho” de fazer dar certo, onde nos sentimos acolhidos. Desde a descoberta por Miguel Sutil e fundação por Pascoal Moreira Cabral, lá em 1719, Cuiabá sempre teve essa peculiaridade, fazendo jus à sua localização bem no coração da América do Sul.

Um levantamento feito pela Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em parceria com a Endeavor Brasil, que mediu as 101 cidades mais populosas do país, apontou Cuiabá entre as 10 melhores cidades brasileiras para empreender. Além disso, em dezembro de 2023, o IBGE divulgou um estudo que colocou a cidade em 7ª colocação no ranking do PIB per capita, apontando o aumento da sua riqueza.

Os números mostram que longevidade e crescimento andam juntos em Cuiabá, uma cidade que se mantém viva e em  pleno movimento de expansão. Apesar dos inúmeros desafios cotidianos, é inegável o avanço nos últimos 10 anos em todas as áreas: econômica, política, estrutural, social e cultural, o que gerou reflexo positivo no mundo dos negócios, entre eles, a adesão de muitas empresas à governança.

Independente de ter nascido ou não aqui, é comum ouvirmos a expressão “cuiabano de coração”, porque é exatamente assim que muitos de nós, que viemos de fora, se sentem ao falar da cidade. Morar em Cuiabá é sentir que “faz parte”. Esse sentimento de pertencimento é algo notável entre as famílias empresárias tradicionais que tive a honra de atender e que me ensinaram o valor das próprias raízes na busca pelo sucesso.

Nos congressos e cursos que tenho feito pelo IBGC, tem se tornado cada vez mais raro encontrar membros da família atuando diretamente na gestão da empresa. Hoje, eles preferem estar na posição de conselheiros e/ou acionistas, mas, em Cuiabá, acontece o contrário, as empresas preferem que filhos e netos deem continuidade ao legado de forma executiva. Além disso, elas são reflexo de muita dedicação (até mesmo devoção) ao negócio.

Outra característica instigante em Cuiabá é que diariamente temos acesso a figuras públicas com notório saber, seja em programas de televisão ou  de rádio. Pessoas como o jornalista Onofre Ribeiro, que compartilham conosco conhecimento em política, economia, meio ambiente e tantos outros temas complexos, fazendo-os parecer simples. Quanta riqueza!

Somos ainda um berço de grandes artistas, uma terra que transpira musicalidade, arte, artesanato, onde nasceram grandes empresas e instituições como a União Nacional do Etanol do Milho (Enem), com sede em Cuiabá, mas abrangência em todo Brasil e no mundo. Outras organizações da cadeia produtiva do agronegócio vêm trilhando esse mesmo caminho (quem bom!).

Claro que nem tudo são flores neste caldeirão multicultural. Há alguns anos, li um livro que me despertou para a importância de respeitar a cultura cuiabana para além do olhar turístico. Descolonizar o nosso olhar. Para tanto, temos que estar atentos as falas preconceituosas que ligo o povo cuiabano a “vadiagem” ou a “preguiça”.

Hoje, mais do que nunca, é compreensível o hábito de tirar a sesta após o almoço ou até se sentir menos disposto vivendo em condições climáticas inóspitas, como tem sido o calor de Cuiabá que bateu o recorde de cidade mais quente do país (e do mundo) várias vezes no ano passado. O calor realmente afeta a saúde, sobretudo de crianças e idosos.

Quero terminar minha homenagem dizendo que quem julga não tem tempo para amar. Então, que possamos deixar de lado o que nos separa, para construir um futuro juntos, mais um ciclo de prosperidade, desta vez, valorizando o verdadeiro ouro dessa terra, que é a sua natureza exuberante e as pessoas que aqui vivem. Viva Cuiabá! Nós te amamos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

A equidade ainda é um longo caminho a ser percorrido no mundo dos negócios. Pelo menos é o que aponta um levantamento comparativo do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mostrando que, entre 2021 e 2023, o número de mulheres em assentos do conselho de administração subiu de 12,8% para 15,2%.

Mesmo com avanços sucessivos, a desigualdade de gênero persiste, o que justificaria o projeto de lei 1.246/2021, aprovado no final de 2023 na Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados, que impõe reserva mínima de 30% das vagas de membros titulares em conselhos de administração de sociedades empresariais para mulheres.

Polêmica ou não, a medida faz parte de um conjunto de  políticas públicas que visam impulsionar uma maior participação de mulheres em espaços de lideranças, entre eles, os conselhos de administração das organizações. Nesse sentido, o Brasil se espelha na Noruega, primeiro país no mundo a exigir um mínimo de 40% de participação feminina.

“A igualdade de gênero e a diversidade podem contribuir para mais inovação, um melhor ambiente profissional, decisões mais inteligentes e mais valor agregado”, destacou no ano passado o ministro do Comércio e da Indústria norueguês, Jan Christian Vestre, que aponta como positivo o equilíbrio na participação entre homens e mulheres.

Um estudo conduzido por Margarethe F. Wiersema, da Universidade da Califórnia, e Marie Louise Mors, da Escola de Negócios de Copenhague, que ouviu membros dos boards de mais de 200 empresas de capital aberto dos EUA e Europa, também concluiu que a presença de mulheres afeta positivamente os conselhos de administração.

As pesquisadoras descobriram, por exemplo, que as mulheres costumam ir muito bem preparadas para as reuniões, elaboram perguntas aprofundadas, o que reflete  autonomia e racionalidade. Normalmente, a postura delas contrasta com os estereótipos de que sejam “emocionalmente sensíveis” e não teriam condições de sustentar um debate.

No Brasil, os dados mostram que a situação é bastante precária no quesito de diversidade de gênero não só nos conselhos, como nas diretorias. Um levantamento feito no ano passado pela B3 com 343 empresas apontou que 55% delas não têm mulheres entre seus diretores estatutários e 29% têm apenas uma.

Para piorar a situação, que já é desafiadora em termos de representatividade, as entrevistadas relataram que a opinião delas tinha peso diferente. Elas costumavam ser vistas como especialistas em determinado assunto e ignoradas em seu conjunto completo de experiências e conhecimentos, o que era válido para uma ou várias mulheres juntas.

Mesmo enfrentando adversidades, ficou constatado que a presença de mais mulheres durante as reuniões afeta a percepção dos homens, diminuindo a competitividade e estimulando a troca de conhecimento e de experiências. Além disso,  amplia o leque de temas debatidos, o que afeta as tomadas de decisão da empresa.

Acompanhando a linha de raciocínio até fica perceptível o que quanto empresas (públicas e privadas) e sociedade ganham com a equidade de gênero e com a ampliação da diversidade de modo geral. Mas isso não vai acontecer apenas com decisões de cima para baixo, ou seja, não é apenas por força de uma lei. Temos que continuar atuando para que mudanças sociais e culturais aconteçam.

Lugar de mulher é onde ela quiser, e se essa mulher pertencer a uma família empresária? Qual é o peso emocional para ela? Será vista somente como herdeira? Poderá ser vista como uma potencial sucessora? Terá oportunidades iguais no negócio? Ou no Conselho de sua empresa familiar? Poderá ela contribuir na mesma proporção, liberdade e vontade que outros membros masculinos da família? Não há como avançar, se certos tabus e vieses não forem enfrentados…

Existe um provérbio alemão que diz assim: “mudar e melhorar são duas coisas diferentes”. Não há como negar as mudanças que o mundo viveu nos últimos 145 anos. Saímos da luz de vela para a energia elétrica (Thomas Edison, 1879); e assim viemos, sucessivamente, agregamos milhares de outras tecnologias. Por outro lado, nos agarramos a valores e crenças obsoletas que emperram o equilíbrio e o progresso da sociedade!

Sim, sou uma defensora da pauta da diversidade e inclusão por acreditar que ela é importantíssima para construir mudanças mais profundas. É inegável que os mercados e a sociedade estão mais atentos e tendem a reconhecer iniciativas que promovem maior variedade de experiências, valores, conhecimento e comportamentos. Para completar, a pauta contribui (e muito) para alavancar a performance financeira!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

A grande transformação geracional pela qual o mundo está passando tem impactado na longevidade dos negócios, sobretudo entre famílias empresárias. De um lado, temos pessoas nascidas antes de 1980 ou “geração raiz” que ocupa a maior parte dos cargos de liderança, e do outro a geração considerada “nutella” que já concentra cerca de 30% da população do Brasil e 50% da força de trabalho atual.

Os números da pesquisa Millennials – Desvendando os hábitos da Geração Y no Brasil (Itaú BBA, 2019) – apontam ainda que até 2030 a nova geração representará mais de 70% da força de trabalho. Esse assunto é tão sério que foi tema de uma pesquisa da Cambridge Family Enterprise Group (CFEG), que acompanhou como as quatro gerações atuais abordam vida e trabalho e qual o reflexo disso nas empresas familiares.

“Estamos particularmente preocupados com a confusão e o conflito que podem surgir quando múltiplas gerações – especialmente da mesma família – se reúnem à mesa de conferências. Nossa pesquisa visa compreender melhor como as diferenças geracionais podem ser transformadas em vantagens e oportunidades”, destaca um trecho do artigo dos professores John A. Davis e Jennifer M. Silva.

São descritos quatro grupos geracionais principais: Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1965-1980), Geração Y ou Millennial (1981-1996) e Geração Z (1997-2010). Com o grande desenvolvimento da tecnologia e da informação no mundo, as mudanças têm sido cada vez mais rápidas desde os “Baby Boomers”, intensificando-se com os Millennials, que são os netos dessas famílias e os jovens trabalhadores.

Não são poucas as diferenças entre eles, enquanto os Boomers, por exemplo, aceitam as novas tecnologias como uma ferramenta necessária para o trabalho e a vida, os Millennials enxergam nela a promessa de uma vida melhor. Além disso, os mais jovens priorizam itens como independência, flexibilidade e autoexpressão, e por isso não veem problema em mudar de emprego com frequência para obter o que almejam.

Por causa dessa busca, os Millennials adquiriram um impulso empreendedor maior, o que pode se revelar como algo muito bom para as famílias que desejam diversificar no mundo dos negócios. Para integrá-los, o ideal é pensar em oportunidades, tanto dentro quando fora do negócio principal. No entanto, se estiverem no negócio principal, vai ser importante se preparar para resolver os conflitos que poderão surgir devido à dificuldade deles em se adaptarem às regras.

Conforme descreve o artigo publicado pela Cambridge Family Enterprise Group, talvez o maior desafio no trabalho com essa geração seja a adaptação e a gestão dos seus hábitos de trabalho, já que grande parte dela relaciona produtividade a um espaço de humor e diversão que ainda não é comum no mundo corporativo. Em seu livro Invisible: How Millennials are Changing the Way We Sell, T. Scott Gross afirma que “a maioria dos Millennials diz que as gerações mais velhas têm uma melhor ética de trabalho”.

Será que a ética de trabalho da geração Y é realmente mais fraca? Ou apenas difere dos Boomers, pois promove maneiras mais inovadoras e criativas no mundo corporativo? Muito provavelmente a percepção das gerações mais jovens seja diferente justamente em razão da maior incerteza econômica ao seu redor.

Ao contrário do que diziam pais e avós, no cenário atual globalizado tudo muda o tempo todo, inclusive algumas profissões tendem a desaparecer nos próximos anos. Portanto, crenças que pregavam aos jovens  para estudar e ter uma profissão, que assim teriam um emprego garantido, ou que tendo um emprego, conseguiriam ter uma vida confortável, não faz mais sentido. Não há mais garantias.

Outro ponto relatado pelos Millennials que vale a reflexão é sobre a falta de oportunidades oferecidas pelas organizações, que diante de um mercado altamente competitivo, cada vez mais modernizado e tecnológico, infelizmente vêm pecando ao não demonstrar lealdade com seus colaboradores. Tudo isso gera nos jovens o sentimento de que é mais seguro investir em si próprios do que nas organizações.

“Eles nos dizem que não estão interessados em trabalhar em organizações estabelecidas ou em ter carreiras convencionais. Nas famílias empresárias, também ouvimos discussões muito mais sérias sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional – um tema levantado pelos Xs e pelos Millennials, que concordam que o trabalho não deve ser o foco principal da vida”, diz este outro trecho do artigo da  CFEG.

Apesar das diferenças, há um campo comum entre eles. Ambos identificam a importância do propósito social e ambiental por parte de suas empresas familiares. Porém, enquanto Boomers investem na interação face a face, os Millennials preferem usar as redes sociais para transmitir ideias e agir. Por que sair de casa para interagir com a comunidade quando a tecnologia proporciona mais impacto?

Como pode observar, não existe uma solução definitiva ou receita para equacionar os conflitos entre todos esses profissionais de diferentes idades, que possuem diferentes motivações e inteligências múltiplas. Com o aumento na expectativa de vida da população e a prorrogação da aposentadoria, que já não acontece aos 60 anos, uma coisa é certa, somos hoje uma sociedade multigeracional, uma economia multigeracional, então, precisamos parar de apontar defeitos uns aos outros, ou seja, nem geração “raiz”, nem geração “nutella”.

Todos nós, de diferentes gerações, somos importantes no processo de transformação pelo qual o mundo está passando e precisamos aprender a trabalhar juntos, cada um com suas habilidades, para encontrar soluções para os diversos problemas globais, sejam de natureza social, ambiental ou econômica. Chegamos a um ponto crucial em que o equilíbrio só vai ser encontrado a partir de valores pautados na ética universal e na cooperação! Avante!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

As empresas familiares são um componente importante da economia, já que representam 75% do PIB global e empregam 75% da força de trabalho no mundo, segundo dados da KPMG. Nesse sentido, a Governança Familiar surgiu como uma importante estratégia para impulsionar o desenvolvimento e a longevidade do negócio.

Os benefícios são construídos à medida em que a Governança harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, sobretudo aqueles que compreendem subsistemas nas áreas da gestão, do patrimônio e da família. Porém, na prática ainda temos muito para avançar.

A pesquisa ‘Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes de Governança’, realizada pelo IBGC, EY e TozziniFreire Advogados, que foi divulgada em outubro do ano passado, mostra que apenas 65,3% das empresas brasileiras aderem a práticas de governança. Além disso, pouco mais da metade delas têm um plano de sucessão de diretor-presidente.

Conscientizar-se sobre a importância de preparar pessoas – da família ou não – para ocupar os cargos-chaves na empresa talvez seja um dos maiores desafios da governança. Mas a nova postura vai atuar como antídoto para enfrentar os desafios das organizações que compreendem comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e a própria globalização.

Os pilares de governança nas empresas familiares são conceitos interrelacionados que trabalham juntos para garantir a saúde do negócio, alinhando os interesses da família e da pessoa jurídica, garantindo a continuidade do negócio e a sua conformidade com as leis e regulamentos pertinentes.

Dessa forma, importante ressaltar quais são os três eixos que fazem com que essa engrenagem funcione: a governança corporativa (poder e controle), a governança familiar (senso de pertencimento e união) e a governança proprietária/societária (proteção do patrimônio).

Acredito que a governança é um caminho sem volta, pois temos um mercado que vem impulsionando a implantação de princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Além disso, uma estrutura de governança madura contribui para que as decisões sejam tomadas no melhor ambiente possível, beneficiando todos conectados a ela, na empresa, família e na sociedade.

A Samsung é um exemplo de empresa familiar que enfrentou problemas de governança em razão de embates entre os seus membros sobre sucessão e estrutura de gestão. Devido a esta dificuldade, Jay Y. Lee, herdeiro e atual presidente executivo da companhia, decidiu que a liderança da companhia não será automaticamente transferida para a quarta geração da família.

Diante deste contexto desafiador, quando é o melhor momento para implantar a governança? Quanto antes, melhor. Isso significa que independe do estágio no qual um negócio familiar se encontra, já que os princípios direcionadores não são engessados e se adaptam a diferentes empresas, com modelos de negócio e objetivos próprios.

Independentemente de onde a família e a empresa estejam em sua progressão, uma discussão sobre como implementar a governança é atualmente um exercício necessário. Para o Doutor (Ph.D.) em psicologia das organizações pela Universidade de Barcelona e economista pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, Werner Bornholdt, a implantação da governança acontece de maneira intuitiva:

“É um processo idêntico ao da reforma de uma casa. Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aparecem as sujeiras. Implementar a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças. Mudanças que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer. Como uma casa recém-reformada. A governança nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa”.

Uma vez concluída essa etapa, os assuntos voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma. Os instrumentos unificadores são justamente os órgãos de governança, tais como comitês e conselhos (consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Quanto mais estruturados e fortes esses órgãos de governança, melhor vão atender as demandas das famílias, dos sócios e dos executivos.

Contar com profissionais de fora da empresa na hora de implementar a governança, a diretriz estratégica e alinhar a gestão da empresa pode ser essencial. Esse profissional buscará atuar de forma imparcial na mediação de conflitos e levar opiniões de outro ângulo para gestores e membros da família, o que contribuirá de maneira muito positiva na tomada de decisões e, consequentemente, na robustez do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

As empresas de modo geral chegam ao fim do ano prontas para apresentar um balanço positivo de crescimento. Talvez você esteja fazendo isso neste momento, já que a atual sociedade é movida por uma lógica de crescimento infinito que necessita de números cada vez expressivos para validar o sucesso.

Deste modo, compartilhamos – no individual e no coletivo – dessa sensação de insatisfação constante que pode inclusive gerar adoecimento. Convido você a repensar se este modelo amplamente defendido e difundido de crescimento, desde a década de 1960, realmente é o que melhor atende à sociedade e ao planeta onde vivemos?

Ressignifiquei recentemente o conceito ESG (Environmental, Social and Governance) durante uma aula num curso do IBGC incorporando uma nova ótica ao pilar social, que precisa de um olhar estratégico que vá além da filantropia e inclua fornecedores, clientes, funcionários e a comunidade afetada pela empresa. O caso das Americanas serve para ilustrar a importância dessa “corresponsabilidade”.

O crescimento sustentável tem similaridade com a ideia de economia regenerativa debatida pela professora da Universidade de Oxford, Kate Raworth, autora do livro “Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist” (Economia Rosquinha: Sete Formas de Pensar como um Economista do Século XXI), que utiliza o conceito “rosquinha” para ilustrar a importância de equilibrar as necessidades humanas essenciais sem ultrapassar os limites do planeta.

Foi importante conhecer a abordagem da Kate Raworth, que defende uma economia holística e sustentável que leve em consideração não apenas o crescimento econômico, como o bem-estar social e a saúde ambiental. Também como partes dos estudos que fiz como Conselheira, numa incursão a Espanha – Barcelona, onde pude ver inclusive visitando empresas locais, que inovação e ESG podem caminhar muito bem juntos.

Como agente de governança, tenho multiplicado esse conhecimento e experiências com minha equipe, clientes e parceiros, ajudando a ampliar a perspectiva sobre a necessidade certeira de “ter que crescer para sempre” em ritmo acelerado.

Como ficaria o tempo de “maturação” durante esses ciclos de expansão? A economista explica que, ao seguir essa lógica infinita de crescimento, a atual sociedade conseguiu desequilibrar sistemas habitáveis há 11 mil anos. “Sim, crescimento é fonte de vida saudável, mas nada na natureza nada cresce para sempre, o que acontece é que as coisas crescem e depois amadurecem, só assim podem prosperar por longo período”.

Saber fazer uso das novas tecnologias disponíveis e ampliar a criatividade são caminhos fundamentais para se chegar a novas respostas sobre o futuro.  Nesse sentido, as empresas familiares precisam dedicar parte do seu tempo para a definição estratégica que enfatize ações de sustentabilidade e inovação, mas na perspectiva observada a partir da obra do arquiteto Antoni Gaudí.

Quando visitamos o Templo Expiatório da Sagrada Família, que representa a identidade da capital catalã, na Espanha, somos apresentados a uma obra-prima que ficou inacabada antes da morte de Gaudí e que levou à reflexão sobre este conceito de que nós, seres humanos, “somos obras inacabadas”. Portanto, ao trabalhar a Governança Familiar, é imprescindível incorporar a necessidade de busca permanente de equilíbrio “da rosquinha”, só assim prosperam os negócios, a família e a sociedade.

Voltando ao nosso balanço, 2023 foi um ano importante em que conseguimos avançar na consolidação da Governança Familiar e Corporativa entre as empresas mato-grossenses, o que contou com a realização do 1º Fórum de Governança para Empresas Familiares do IBGC – com apoio da Fiemt – e encontros temáticos da Brandão Governança, ambos com membros de famílias empresárias e/ou funcionários chave. A proposta é justamente essa, ajudar empresas familiares a se tornarem ESG, movimento que significa viver essa jornada única e transformadora que visa fortalecer a economia e construir um mundo melhor!  Que 2024 chegue com mais consciência da nossa parte…

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) aponta que a população brasileira está envelhecendo de forma constante e acelerada. Daqui a aproximadamente 90 anos, mais de 40% dela serão de pessoas idosas. A grande questão é avaliar se estamos preparados para esse processo natural, principalmente no mercado de trabalho e em ambientes corporativos.

Os números apontam ainda que, em dez anos, a parcela de pessoas com 60 anos ou mais passou de 11,3% para 14,7% da população. Em números absolutos, esse grupo etário saiu de 22,3 milhões para 31,2 milhões, um acréscimo de 39,8%. Essa mudança na estrutura etária revela o que intuitivamente já sabemos: há cada vez mais pessoas idosas ativas no mercado de trabalho.

Na prática, o que podemos fazer? Primeiramente, refletir sobre os aspectos que o envelhecimento abrange nos campos físico, emocional e social, e nos preparar para isso, planejar nosso futuro. Também é necessário ampliar e fortalecer o debate social sobre o tema para que possamos nos educar quanto ao processo e, com isso, diminuir estereótipos e preconceitos.

O que não tem remédio, remediado está, diz o ditado. Se a tendência natural é o envelhecimento da população brasileira, precisamos encontrar um jeito de abarcar toda essa diversidade e amenizar os conflitos das gerações no ambiente corporativo. Reconhecer e valorizar as diferenças é o primeiro passo, afinal, há pontos fortes em todas as gerações, desde a mais à menos formal.

A geração de veteranos (1925/1944), por exemplo, tem uma ampla experiência acumulada com conhecimentos valiosos sobre a história e o funcionamento da empresa. Também vivenciaram mudanças significativas no ambiente de negócios ao longo de suas carreiras e essa bagagem pode ser transmitida para as gerações mais jovens e ajudar a orientar as decisões estratégicas.

Hoje, os principais cargos de liderança ainda são ocupados por Baby Boomers (1945/1960) e X (1961/1980) (diretores executivos, gerentes ou supervisores, cargos de gerência intermediária ou de nível sênior), pois são eles que acumulam vasta experiência e conhecimento para contribuir nas tomadas de decisões estratégicas e no direcionamento dos negócios.

Como nasceram com a internet, a geração Y/Millenials (1981/2000) é aquele com maior habilidade para desempenhar papéis em áreas como marketing digital, mídias sociais, desenvolvimento de produtos e inovação. Sua familiaridade com a tecnologia e a criatividade vem contribuindo para impulsionar a transformação digital e o desenvolvimento de novas soluções.

Já entre as gerações Z (2001) e Alpha (2010), o quesito tecnologia, flexibilidade e agilidade pesam muito mais no cotidiano, além disso, eles são muito bons com desenvolvimento de aplicativos, análise de dados, mídias sociais e marketing digital. Ainda possuem capacidade de aprender rapidamente e de forma autodidata, aproveitando recursos online, cursos e tutoriais.

Mesmo que a diversidade possa favorecer sua empresa, nem tudo são flores. Como a maioria dos cargos de liderança ainda está nas mãos de gerações que tendem a ser mais conservadoras e que valorizam métodos e processos, bem como têm valores vinculados ao trabalho duro, à dedicação e à estabilidade, isso provoca um choque na convivência com os mais jovens, que normalmente optam por qualidade de vida e flexibilidade.

Pensando nisso e em todas as divergências existentes entre essa geração e as outras, como construir um relacionamento entre elas? Como é que um gestor da geração X pode coordenar de maneira efetiva uma equipe de Millennials? Como ter um bom relacionamento entre as gerações que trabalham juntas?

Vamos partir do pressuposto que não existe “certo ou errado” ou “melhor ou pior”, mas fatores que influenciam na forma como vemos o mundo e agimos nele. Cada geração tem uma perspectiva de ver a vida, valores e visões conforme idade e experiência. Para lidar com todas as mudanças, é necessário abandonar o “campo de batalha” e aprender a falar, a se comunicar e a fazer “combinados”.

Assim, que possamos abraçar cada fase da vida com gratidão e coragem, e lembrar que, no fim das contas, a idade é apenas um número. O que realmente importa é a maneira como vivemos, amamos e deixamos nosso legado para as gerações futuras. Viva cada fase da vida com paixão, compaixão e alegria, pois o envelhecimento é uma benção que nos permite crescer e florescer de maneiras inimagináveis.

Cristina Ohara, Psicóloga, Consultora Parceira da Brandão Governança, Conexões & Pessoas  atuando com RH, Especialista em Processo Seletivo e Avaliação Comportamental, Pós-graduada em Gerontologia.

Recentemente, tivemos uma importante atualização do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa que contou com benchmarking internacional de outros 15 códigos ao redor do mundo, bem como etapas de audiência restrita e pública e sessões especiais no Congresso IBGC do ano passado.

Hoje, o Código adotado é principiológico, ou seja, traz um conjunto de princípios que regem a atividade de governança, além de condensar um documento moderno e inspirador. Em relação à 5ª edição (2015), a atual versão destaca a ética e o propósito como fundamentos.

Outros pontos importantes revisados se referem a uma nova definição de governança e ao aperfeiçoamento de seus princípios que passam a ser: integridade (novo princípio); transparência, equidade, responsabilização (antes prestação de contas) e sustentabilidade (antes responsabilidade corporativa).

Como representante do Capítulo Brasília Centro-Oeste, acompanhei o processo de atualização e posso afirmar que a nova edição busca se aproximar ainda mais de diferentes organizações, de acordo com a maturidade em relação à governança, tipo de organização, arcabouço regulatório aplicável, dentre outros aspectos, valendo para todos os stakeholders e não só para investidores e acionistas.

Também se vislumbrou que seja um Código ‘inclusivo’ para que se aproxime de diferentes organizações, a exemplo de associações, cooperativas e startups. Já na Governança Familiar, os códigos têm importantes princípios para nortear os negócios da família e dos sócios.

Quero reforçar alguns pontos que considero importantes, entre eles, a integridade:  Como empresa familiar como temos difundido a cultura ética? Como nossas decisões têm sido tomadas? Como a influência de conflitos de interesses tem sido controlada ao que é melhor para o negócio e para a família? O que é melhor para mim? Como temos sido coerentes com nossos discursos e ações? Temos sido leais à empresa e ao negócio? Como temos cuidado das partes interessadas (sócios, comunidade, funcionários, fornecedores)?

Sobre a transparência, ela favorece a confiança e melhora o relacionamento com todas as partes interessadas. Então, a reflexão é sobre como temos disponibilizado informações verdadeiras, tempestivas, coerentes, claras e relevantes? Vamos além da situação econômico-financeira? Como questões ambientais, sociais e de governança (sucessão, riscos, futuro do negócio) estão sendo construídas e disseminadas?

Na equidade, temos tratado de maneira justa todos os sócios e demais partes interessadas? Conhecemos direitos, deveres, necessidades, expectativas e interesses? Escutamos? Informamos? Quais os rituais e instrumentos de apoio e os meios para que isso aconteça? Vamos além: Como promover justiça, respeito, diversidade, inclusão, pluralismo sem a equidade?

A responsabilização vem nos indagar sobre diligência e independência, sobre assumir as consequências (riscos e impactos) e gerar valor a longo prazo. Aqui, o principal aspecto em sociedades em geral e, especialmente nas empresas familiares, é a prestação de contas, pois isso implica em se submeter, em ser avaliado e responsabilizado. É como uma metáfora de que o jogo da vida real é para valer e tem consequências…

Para fechar, a sustentabilidade visa fortalecer o protagonismo e a responsabilidade perante a sociedade. Temos planejado de forma a perenizar o negócio familiar? Estamos criando que tipo de impactos e a quem? Como podemos mitigar isso e transformar nossa relação com a sociedade e a natureza?

Infelizmente, nos últimos dois anos, algumas empresas têm demonstrado estar na contramão de tudo que buscamos, entre elas, mais recentemente a 123 Milhas gerou prejuízos a milhares de brasileiros que perderam não só o dinheiro investido, mas o sonho adquirido com pacotes de viagens. Toda empresa tem responsabilidades que vão além do próprio lucro, estamos preparados para lidar com isso? Compreendemos que a relação de interdependência é soberana? E que o modelo de crescimento a qualquer custo na verdade tem um grande custo? É justamente nesse ponto que é importante resgatar o propósito das organizações…

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Falar sobre sucessão familiar parece um tema batido. Entretanto, levando em conta que mais de 67% das empresas familiares não sobrevivem à passagem da primeira para segunda geração e que, das remanescentes, apenas 86% chegam à terceira, precisamos continuar insistindo: Sim, os herdeiros representam força para a continuidade dos negócios!

Um dos problemas ainda é que grande parte dos comandantes das empresas olham para seus filhos como herdeiros naturais que lhes devem obediência. Delegam a eles papéis secundários, enquanto adiam o encaminhamento da sucessão. Com isso, costumam gerar conflitos que acabarão levando à divisão do patrimônio familiar e ao fim da empresa original.

“Uma posição pode ser herdada. As qualidades para exercê-la precisam ser cultivadas”. Gosto dessa frase porque mostra que é preciso tratar o tema com a importância e a seriedade que ele tem, afinal, sucessão familiar se trata de um processo contínuo, complexo e desafiador, que envolve a transferência de poder e controle de uma empresa ou propriedade de uma geração para uma mesma família.

A sucessão familiar ocorre em três esferas interligadas. Na esfera da propriedade, os desafios envolvem a transferência de bens, como imóveis, ações e patrimônio. Na familiar, os desafios estão relacionados à dinâmica das relações entre os membros da família, incluindo questões emocionais, expectativas e conflitos. Já na esfera dos negócios, é fundamental garantir uma transição suave de liderança, a fim de manter a continuidade e o crescimento da empresa.

É possível reverter? Diversas empresas já enfrentaram dificuldades devido à falta de sucessão familiar. No Brasil, podemos citar casos como o Grupo Pão de Açúcar que passou por uma crise nesse sentido e acabou vendendo parte de seus ativos. No cenário mundial, a gigante dos móveis sueca IKEA passou por desafios similares até nomear um novo CEO externo.

Preservar o legado dos negócios da família impacta diretamente na economia global, já que eles representam um elemento essencial para a geração de empregos e a sustentabilidade em longo prazo (65% do PIB e 75% dos empregos gerados no Brasil – IBGE 2021). São caracterizadas pela propriedade e gestão familiar, que transmitem valores, tradições e conhecimentos de geração em geração.

Nesse contexto, os herdeiros desempenham um papel fundamental ao trazer consigo não apenas a responsabilidade de preservar a tradição e os valores familiares, como a força necessária para impulsionar o negócio rumo ao futuro. Por isso, um dos principais benefícios dos herdeiros em um negócio familiar é o conhecimento adquirido ao longo dos anos, que mesclam princípios e vivências práticas.

Eles também costumam ter um forte senso de compromisso e lealdade com o negócio familiar, pois compreendem que a sua participação é essencial para a preservação da empresa e o bem-estar da família. Quando incentivados, desenvolvem forte visão empreendedora e a capacidade de inovação dos pais e/ou avós. Além disso, costumam observar as tendências do mercado, identificar lacunas e desenvolver soluções criativas.

Portanto, a sucessão bem planejada é crucial para a continuidade do negócio familiar. Assim, os herdeiros têm a oportunidade de se preparar e serem capacitados para assumir papéis de liderança. Através de programas de desenvolvimento de talentos, mentoria e aquisição de habilidades relevantes, eles podem se preparar para enfrentar os desafios e responsabilidades que acompanham a gestão da empresa.

A transmissão de conhecimento entre gerações pode inclusive promover uma cultura de aprendizado contínuo, em que os herdeiros se beneficiam da experiência acumulada pelos seus antecessores. Na Gerdau, maior multinacional brasileira produtora de aço, por exemplo, o processo de sucessão foi meticuloso, ocorrendo entre 2000 e 2006, com o apoio de cinco consultorias internacionais.

O então presidente do grupo, Jorge Gerdau Johannpeter, exigiu um protocolo rigoroso, com cronograma escrito em documento e regras claras para a preparação dos candidatos. A empresa instituiu um conselho executivo e admitiu membros independentes em seu conselho de administração.

Apenas após avaliações sucessivas, a disputa ficou entre os primos André e Claudio Gerdau Johannpeter. O anúncio do vencedor, André, foi feito às vésperas de sua posse como CEO da organização. No mesmo momento, Jorge Gerdau assumiu a presidência do conselho de administração e Claudio se tomou diretor-geral de operações (CCO), o número dois da organização.

Existem vários outros exemplos bem-sucedidos no Brasil. Na lista, estão herdeiros que inovaram em suas empresas, trazendo novas ideias e abordagens de forma notável, entre eles estão Eduardo Saverin (Facebook), Jorge Paulo Lemann (AB InBev – Ambev), Guilherme Benchimol (XP Investimentos), Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza) e David Vélez (Nubank).

Tudo bem que não tem como a gente se comparar com os “gigantes” do mercado, mas, segundo o cientista Albert Einstein, “insanidade é fazer a mesma coisa várias vezes e esperar resultados diferentes”. Afinal, o que você está esperando para iniciar este processo na sua empresa familiar?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

No dicionário, encontramos diversas definições para a palavra sucesso, como bom resultado, êxito, triunfo e conquista. Quando levamos o conceito para o contexto empresarial, onde 90% das empresas familiares no Brasil (IBGE 2021) e no mundo são familiares, chegamos a um dos seus pilares fundamentais: a identidade familiar.

Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), trata-se de um conjunto de valores, crenças, histórias e tradições que une os membros de uma família e influencia diretamente a forma como conduzem os negócios. É o elemento crucial para a continuidade e a sustentabilidade dessas organizações, que reflete em todas as áreas da empresa.

Existem diversos pontos que merecem destaque quando se trata da identidade familiar. A cultura e a educação são elementos essenciais, pois são responsáveis por transmitir os valores e princípios que moldam a visão de mundo da família. A forma como os membros são educados e inseridos nos negócios familiares influencia diretamente a maneira como eles vão conduzir a empresa no futuro.

Valores como ética, respeito, comprometimento e trabalho em equipe são exemplos de aspectos que devem ser cultivados e transmitidos de geração em geração. A gestão de conflitos também é um aspecto relevante. Nas empresas familiares, os desentendimentos podem ocorrer tanto no âmbito pessoal quanto profissional.

No entanto, é fundamental que os membros da família consigam separar as questões familiares das questões empresariais, estabelecendo mecanismos eficazes para lidar com os conflitos de forma saudável. Isso inclui a adoção de canais de comunicação abertos e transparentes, a busca de soluções consensuais e a valorização do diálogo como instrumento de resolução de problemas.

A comunicação familiar, aliás, é outro ponto-chave para o fortalecimento da identidade familiar nas empresas, pois os membros da família precisam se comunicar de maneira clara e eficiente, promovendo a troca de informações, ideias e opiniões. Essa comunicação aberta e transparente contribui para o alinhamento de objetivos e estratégias, evitando mal-entendidos e promovendo o engajamento de todos os envolvidos.

Podemos encontrar exemplos de empresas familiares brasileiras com forte identidade familiar, como Grupo Votorantim e a Natura e Gerdau. O Grupo Votorantim, fundado em 1918, é uma das maiores empresas familiares do país, com negócios diversificados nos setores de cimento, metalurgia, energia, papel e celulose, entre outros. A família Ermírio de Moraes, controladora do grupo, tem uma forte identidade familiar baseada em valores como responsabilidade social, ética e inovação.

A Natura, empresa de cosméticos fundada em 1969, também se destaca como uma empresa familiar com uma sólida identidade. A família fundadora, controladora da empresa, possui uma visão sustentável e valores ligados à preservação ambiental e ao respeito às comunidades onde atua. Essa identidade se reflete nos produtos, nas práticas empresariais e no relacionamento com os colaboradores e consumidores.

Já no cenário internacional, a BMW, Bayerische Motoren Werke AG, é uma empresa alemã reconhecida em todo o mundo como fabricante de veículos premium, um exemplo notável de uma empresa familiar com uma forte identidade. A história remonta a 1916, quando foi fundada por Karl Rapp e Gustav Otto. Mas, em 1917, a família Quandt, liderada por Camillo Castiglioni e depois por seu filho Herbert Quandt, assumiu o controle da empresa e moldou seu futuro até os tempos atuais.

Walmart: Fundada em 1962 por Sam Walton, é uma das maiores redes varejistas do mundo. A empresa continua sendo controlada pela família Walton, sendo que os membros da família têm participação significativa na administração e propriedade da empresa.

Swarovski: Criada em 1895 por Daniel Swarovski, é uma marca de cristais e jóias de luxo reconhecida mundialmente. A empresa é de propriedade da família Swarovski e mantém uma forte identidade familiar, com membros da família envolvidos na liderança e preservação da tradição da marca.

Ferrero: Fundada em 1946 por Pietro Ferrero, é uma empresa italiana conhecida por marcas como Nutella, Kinder e Ferrero Rocher. A família Ferrero continua a administrar e controlar a empresa, mantendo uma forte identidade familiar em suas operações.

Como podemos ver, não existe uma receita única sobre como fortalecer a identidade familiar. Mas podemos extrair sabedoria de cada uma dessas histórias, porque normalmente essas têm algo em comum, elas combinam o espírito empreendedor com a tradição familiar. Portanto, o essencial é ter consciência dessa interação entre a identidade da família e da empresa e saber explorá-la de modo a fortalecer os negócios e a transmitir às gerações futuras esse legado.

“As empresas familiares duradouras costumam ser o reflexo de famílias empresárias unidas por uma identidade que expressa a personalidade e as aspirações do grupo”, diz a publicação do IBGC Identidade da família empresária: um elemento de coesão para a continuidade dos negócios. Além dos bons exemplos, temos hoje muito mais acesso a conhecimento e recursos para poder alcançar o sucesso que almejamos. Que tal levar essa pauta para o dia a dia da sua empresa familiar e da sua família empresária?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

“Negócios verdes” fortalecem legado familiar

Nas duas últimas décadas, temos observado uma crescente preocupação mundial com o tema sustentabilidade. A ‘economia verde’ surgiu nesse contexto como uma alternativa promissora principalmente para empresas familiares que desejam prosperar e ao mesmo tempo contribuir com a conservação ambiental.

Dentre as 100 empresas mais sustentáveis do mundo (Relatório Corporate Knights 2022), o Banco do Brasil se destaca, por exemplo, pelo uso pioneiro de energia solar. Em Minas Gerais, foi construída uma usina capaz de gerar 14 GWh para abastecer 100 agências do banco, uma economia de R$ 80 milhões em 12 anos.

Outra empresa que aparece na lista é a Natura que possui 80% de seus produtos de origem vegetal e a matéria-prima retirada da Amazônia. Ao invés de utilizar polietileno convencional em suas fórmulas, usa polietileno verde feito à base de cana-de-açúcar o que reduz os impactos ambientais. Além disso, os novos produtos visam reaproveitar garrafas PET, diminuir a produção de papel e de plástico.

Sei que você pode estar pensando que não tem como se comparar às grandes empresas como Banco do Brasil ou Natura, que dispõem de conhecimento e recursos para fazer os investimentos necessários para implementar todas essas mudanças positivas para o planeta. Mas quero deixar um convite: vamos encarar a “economia verde” como uma oportunidade de inovar e se diferenciar no mercado?

Um exemplo positivo vem de Mato Grosso, a Cervejaria Louvada acaba de celebrar a conquista do Certificado Lixo Zero, demonstrando seu compromisso em reduzir resíduos ao máximo e a adoção de práticas sustentáveis em todas etapas de produção. O conceito de lixo zero “é uma meta ética, econômica, eficiente e visionária, para orientar as pessoas a mudar seus estilos de vida e práticas para emular ciclos naturais sustentáveis, onde todos os materiais descartados são projetados para se tornarem recursos para outros usarem”, diz o Instituto Lixo Zero Brasil (ILZB), que representa no Brasil a ZWIA – Zero Waste International Alliance.

Recentemente, participei de um evento promovido pelo Capitalismo Consciente, onde a Diretora Administrativa do Grupo Morena, justamente compartilhou entre tantos assuntos e experiências como a empresa avançou na educação e promoção do tratamento do lixo junto com os funcionários das propriedades do grupo situadas em Tangará da Serra e Campo Novo dos Parecis (MT). Dulce afirmou categoricamente “a educação é o único veículo que transforma as pessoas de dentro para fora.”

Independente do tamanho da sua empresa, é possível desenvolver novos produtos e serviços sustentáveis, adentrando mercados ainda pouco explorados e/ou encontrar novas formas de agregar valor aos seus produtos. Além disso, a eficiência energética e a redução de desperdício resultarão em uma economia de custos operacionais, o que certamente vai melhorar a rentabilidade e a competitividade da sua empresa.

Sustentabilidade não é uma pauta do futuro, por isso se faz necessário centrar esforços e investimentos em dois itens principais: novas tecnologias e treinamento de funcionários. Talvez você encontre resistência interna, sobretudo se a empresa estiver acostumada a operar o negócio de maneira tradicional. Nessa situação, a alta administração precisa ter um compromisso muito claro e forte em relação à agenda socioambiental.

A economia verde é um conceito adotado pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma) desde 2008. Segundo o órgão da ONU, significa uma economia que busca garantir a igualdade social e o bem-estar da humanidade aliada à diminuição dos problemas ecológicos e ambientais. Entre as características do empreendedorismo verde estão:

Baixa emissão de carbono e demais gases do efeito estufa, diminuição dos demais efeitos de impacto climático, eficiência na utilização de recursos naturais, inclusão social, reciclagem e reutilização de bens, uso de energias limpas e renováveis, valorização da biodiversidade presente nos ecossistemas, consumo consciente, adoção de práticas mais sustentáveis nos processos produtivos, universalização do saneamento básico e cuidado com os recursos hídricos (água).

Quando vivemos o legado, nos preocupamos com o que vamos deixar, entregar melhor para quem está por vir. Agir no presente, pensando no futuro. “Uma jornada consciente começa por líderes que decidem tornar seus negócios melhores para o mundo”, essa frase do Capitalismo Consciente nos chama a responsabilidade. Como sua consciência social está impactando em sua família, em sua empresa, em seu entorno?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Seja uma empresa que apoia a maternidade

Estamos na semana do Dia das Mães, mas, longe de ser uma data meramente comemorativa, precisamos refletir sobre o papel da mulher e da maternidade no cenário atual do mercado de trabalho. Apesar de todos os avanços tecnológicos e científicos, continuamos distantes de viver na prática a equidade de gêneros.

Para a maioria de nós, a primeira palavra que vem em mente quando falamos da nossa mãe é “guerreira”. Porém, precisamos retirar urgentemente esse peso “heroico” do colo das mulheres por meio de políticas públicas e práticas empresariais que garantam uma rede de proteção adequada ao exercício pleno e saudável da maternidade. Afinal, o lugar das mães é onde elas quiserem!

Há exemplos de países, como Islândia, Estônia, Alemanha, Canadá e Nova Zelândia, onde a criação dos filhos se tornou uma “configuração familiar”, ou seja, não é mais um papel restrito à mulher. Entre as políticas de apoio à família estão licença parental para casais de até um ano, incluindo homoafetivos e outras configurações, benefícios na saúde, na educação, e alguns países já implementaram a jornada de trabalho de 4 dias.

No Brasil, Boticário, Natura e Nestlé estão entre as empresas que estão na vanguarda de ações como essa, que colocaram em prática licença-maternidade de até 6 meses e licença parental de 40 a 120 dias, auxílio-creche ou babá, além de horários flexíveis e intervalos para a amamentação. A Lei 14.457/2022 visa ampliar essas mesmas regras – e outros benefícios – para todas as empresas ao instituir o Programa Emprega + Mulheres.

Valorizar as mães significa oferecer perspectivas de carreira dentro da empresa após o retorno da licença-maternidade. Gigantes como a Magalu estão com consultoria para auxiliar a implantar uma agenda voltada à “maternidade”, pois entenderam que, com o nascimento dos filhos, as mulheres expandem seu potencial criativo e produtivo e é um grande desperdício que 48% delas interrompa sua carreira (FGV, 2016).

Aliás, não faz muito sentido que, mesmo representando 52,1% da população, o que equivale a quase 5 milhões a mais que os homens (IBGE, 2021), as mulheres continuem enfrentando disparidade nos salários dos homens. Um estudo feito no ano passado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) revelou que, mesmo com nível de escolaridade mais avançado, elas ganham em média 37% menos. Outra realidade que precisa mudar.

Sou mulher, mãe de dois filhos, casada, empresária e enfrentei na própria pele as adversidades referentes a esse tema que me sensibiliza, porque, de fato, a maternidade não deveria ser um “atrapalhador” para os nossos planos e projetos. Uma mulher não se torna menos por ser mãe, aliás, ela melhora muito todos os seus atributos naturais que envolvem negociação, escuta, habilidade de gestão de pessoas, criatividade e execução de tarefas. Eu me tornei muito melhor com a maternidade.

No entanto, em um cenário de injustiças, incertezas, medos e não-valorização do potencial das mulheres, aliado a outros problemas estruturais das empresas que ainda não estão preparadas para entender e valorizar o universo feminino, acabamos que elas costumam ser demitidas ou pedir demissão após a licença-maternidade. Na grande maioria das vezes, elas não contam com uma rede de apoio para se manterem firmes no seu propósito de serem mães e serem profissionais dedicadas.

Então, quando vejo dados sobre o aumento substancial de mulheres como donas do próprio negócio – “Número de empreendedoras no Brasil cresce e chega a 10,3 milhões” (Sebrae, 2023) – sinto um aperto no coração. Não é que não esteja vendo o lado positivo da notícia, mas por fazer a leitura que está por trás dos dados: a exclusão do mercado tem “empurrado” as mães para o empreendedorismo.

Nós sabemos que as mudanças culturais são sempre desafiadoras e demoradas, mas, observamos que só há um jeito de fazer acontecer, que é colocando em prática, ou seja, contratando mulheres justamente porque elas engravidam e com isso desmistificando a maternidade. Ao contrário de ser um fator limitador, ser mãe é um combustível na vida das mães, desde que elas tenham o apoio necessário, claro.

Falar em agenda positiva, em desenvolvimento econômico e sustentável, passa necessariamente pela equidade de gênero. Quero convidá-lo a refletir sobre a valorização da parentalidade nos espaços corporativos. Como você tem trabalhado isso na prática da sua empresa ou corporação? Quais ações de valorização de mulheres e mães você pode fazer agora?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Hoje faz uma semana que estive no maior evento de tecnologia e inovação do mundo, o Web Summit edição RJ.

Surreal… eu e mais de 21.000 participantes incluindo investidores experientes, formuladores de políticas estaduais, líderes sociais, influenciadores, fundadores e CEOs de empresas de tecnologia de rápido crescimento e startups emergentes – com uma pergunta “simples”: para onde ir?

Uma Co construção que o evento propunha de fazer junto de todos os envolvidos…

E chegando lá, bem na entrada do RioCentro, já tinha um quadro nos perguntando “O que você espera do futuro?”… eu não tinha ideia do que iria encontrar… vou te contar…

O evento começou no dia 01/05, feriado nacional e no Rio de Janeiro. E nossa pergunta é: “isso vai prestar?!”. O público foi, acreditou… na proposta do evento.

Eu estava junto de 5 amigas conselheiras buscando essa conexão com a inovação e a tecnologia, inclusive elas me impulsionaram a ir (obrigada!!!). O evento é muito democrático, e todos podem participar… não somente o pessoal do TI!!!

Também me surpreendi muito com a presença feminina, segundo a organização do evento 37% dos palestrantes e 40% do público participante. Mulheres palestrando, participando, mentorando, empreendendo, sororizando, investindo, apoiando… Confesso que isso me deixou mais à vontade e menos ansiosa! Aliás eu estava com um grupo de mulheres chamado Women in Tech, e o BB fez um espaço muito especial para receber as mulheres. Me apropriei tanto desse lugar, que já chamava de meu!!! Foi o ponto de encontro todos os dias praticamente.

O evento contava com cerca de 400 ações entre palestras, mesas redondas, talks, fora o que acontecia nos stands e nas famosas reuniões depois do evento!

Só posso contar do que pude assistir, experimentar e sentir… no futuro que espero tem…

…Respeito a história, com a tecnologia unida a ancestralidade, fala da nossa representante dos povos indígenas Txai Suruí, que contou que seu pai fez uma parceria com a Google há 12 anos atrás, para que fossem lembrados e preservados…

…Respeito as gerações, estamos no mesmo tempo, querendo as mesmas coisas, precisamos combinar, conversar, fazer acordos, incluir, tolerar… adorei a masterclass

…Boa parte do que se faz nos negócios são transações… e a IA (inteligência artificial) pode ajudar todas as transações… abrace bons criadores e discuta regulação…

…”Temos que humanizar a tecnologia” disse Daniel Knopfholz, Chief Technology Officer do Grupo Boticário, e é o lema que tem levado a companhia a mudar a mentalidade acerca de inovação e investir mais em soluções com base tecnológica nos últimos anos.

…Propósito… muito e além do negócio, se estendendo a comunidades, batalhando por causas, unindo diferenças, e devolvendo o que se recebe… isso vira generosidade… e aqui adorei conhecer facetas de Ayo Tometi (a co-fundadora do Black Lives Matter); Conrado KondZilla (Cineasta e Fundador Canal KondZilla); Bianca Andrade (Influenciador e YouTuber); Sarah Al-Hussaini (Co-fundador e COOFinal) e Bruno Gagliasso (ator, empresário e embaixador de sustentabilidade).

… o que faz grandes fundadores? Inclusive de startups? Conexões e agregar valor para as pessoas…

… e sobre centralidade do cliente gostei muito de ouvir o Milton Maluhy Filho, CEOItaú Unibanco, que contou como a IA está ajudando o banco “feito para você” a ser “feito com você”. O cliente muda a expectativa todos os dias… o jeito de ser… e a IA pode antecipar as principais tendências e ações. Ele me flechou quando disse que “a transformação é indelegável”, começa no Conselho, CEO e vai descendo…

…e sobre experiência do cliente, embarquei nas propostas de alguns stands: quase pousei um avião no Embraer X; me vi na África trabalhando numa estação de energia solar numa simulação num stand sobre o futuro das profissões; e fui ao coquetel da Sororitê onde pude me conectar com mulheres investidoras e mulheres que estão empreendendo, e cada história me iluminou e deu esperança sobre o futuro!

…e é claro no meu futuro tem muitas oportunidades em outros lugares… visitei os stands de São Paulo, Hong Kong, Finlândia, Áustria, Suécia e Ucrânia. Especialmente na Ucrânia conversei com uma jovem empreendedora de uma startup, e após ela me apresentar o negócio, olhei em seus olhos e perguntei… e como vai você? Sua empresa, diante da guerra? E ela falou…

…conversei com muitas startups e fiquei impressionada… vem muita solução na área de saúde, na área de educação, na área de recrutamento e seleção…

O desconforto inicial do primeiro dia havia sumido por completo, estava entregue ao evento, as conversas, aos contatos e aos momentos inusitados…

E refletindo cá com os meus botões o que veio foi justamente como eu lido com a inovação… resisto, reclamo, aceito, mergulho, já me adapto… e percebo oportunidades…

Oportunidades como a Ambev (que lançou vários produtos no período do evento) e já tem cerca de 20% da receita anual oriunda de produtos e serviços novos lançados em até dois anos.

Confesso que ainda não consegui responder à pergunta “para onde ir” … Já consigo dizer como ir: com propósito, com afeto, com diversão, com conhecimento, com IA, com muitas mulheres (homens também claro!).

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

A ideia para o tema deste mês veio de uma experiência extraordinária de benchmarking que vivemos (eu e o meu time) em empresas de São Paulo com as melhores práticas de diversidade do mercado. Uma das frases que me marcou é do ex-presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, que diz assim:

“Diversidade é convidar todo mundo para a festa, inclusão é convidar as pessoas para dançar”. Isso significa que não basta preencher critérios dizendo que há negros, índios, idosos ou gays na empresa, é fundamental trabalhar inclusão desde os donos, sócios e membros do conselho até os demais funcionários, fazer parte do dia a dia e da cultura da organização.

Sei que muito se tem debatido nos últimos anos sobre os três pilares do ESG (ambiental, social e governança). Mas a sigla ainda deixa uma lacuna entre teoria e prática nos players brasileiros, como foi apontado pela pesquisa “Retrato da Sustentabilidade no Mercado de Capitais”, realizada pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais, em 2021.

O panorama reconheceu cinco padrões de comportamento com base no posicionamento e compreensão do tema: desconfiado (4,2%), distante (35,5%), iniciado (32,1%), emergente (21,5%) e engajado (6,8%). A maioria do mercado enxerga o “S” de sustentabilidade como relevante (85%), mas apenas 26% das gestoras e 43% dos bancos incluem esse tema em seus códigos de conduta.

Voltando à visita que fizemos às empresas referências (Fin4She, Scania, ThoughtWorks, Serh1 Consultoria e Copag) em melhores práticas, foi um movimento importante que potencializou nossa certeza sobre a importância de trabalhar as metas ESG. A preocupação genuína em crescer com essas causas – na igualdade de oportunidades, nos espaços, nas pluralidades, no respeito – transformam positivamente o negócio dentro e fora!

“Ser livre é conseguir flutuar entre a diversidade e a multiplicidade, sem perder a própria identidade”, afirma o médico e escritor Dimos Iksilara. É fácil falar, mas difícil colocar em prática, será? Pensando nisso observamos como essas empresas estruturaram suas metas e método de trabalho. A primeira observação é de que, embora passem pelo RH, as grandes ações são realizadas por um comitê de diversidade.

Esse comitê de diversidade normalmente é composto por pessoas, independente do cargo, o que abre oportunidade para que todos que tenham afinidade possam trabalhar as pautas (aumentando o engajamento). Outro ponto percebido é que há muitas lideranças femininas contribuindo no processo, mesmo em algumas empresas onde o desafio é maior, como a Scania, cujo meio é mais masculino por causa da mão de obra oriunda das Engenharias.

Outros alicerces que essas empresas usam para potencializar as transformações – e incorporar as metas ESG – são “educação” e “criatividade”, que proporcionam “molas de movimento” dentro das empresas. Trabalhar a sustentabilidade requer a transversalidade de ações e capacitação contínua com o objetivo de transformar vidas, hábitos, promover mudanças reais e sucessivas. Não é sobre dar tapinha nas costas e dizer que se importa, é sobre “convidar para dançar”.

Afinal, qual a importância da sigla ESG? O primeiro impacto é no próprio mercado, já que a maioria dos investidores globais – mais de 70% – já vem aplicando indicadores ESG em pelo menos um quarto dos seus investimentos totais. A lista é crescente e os investidores estão cientes de que todas essas questões influenciam no valor de mercado e na avaliação de uma empresa.

O segundo impacto é quanto aos consumidores que na hora de escolher um chocolate, por exemplo, já levam em consideração toda a sua fabricação, desde a agricultura do cacau, passando pela qualidade de vida do produtor, a questão ambiental da produção e se há ou não trabalho escravo ou infantil no processo. Um exemplo recente neste quesito envolveu vinícolas no Rio Grande do Sul.

Por fim, existe a repercussão entre os trabalhadores que querem que suas companhias tenham responsabilidade social em suas decisões em curto e longo prazo. É importante frisar que colaboradores satisfeitos possuem o dobro de chances de permanecer em uma empresa por pelo menos cinco anos, comparados àqueles que trabalham apenas pelo pagamento.

Olhar para essas questões de maneira prática, visitando empresas que são referência, nos fez pensar sobre a capacidade de transformação da sociedade a partir das empresas. Também nos afetou com um “senso de urgência”, já que muitas delas vão precisar se “reposicionar” nesse contexto urgentemente. Ao contrário do que achávamos, não são mais metas para um futuro distante, elas são do presente.

Não há mais desculpas para o dever de casa não estar sendo feito. O papel da Governança nesse contexto é estimular a proatividade a partir de um futuro desenhado com ações no “aqui-agora”. É trabalhar para envolver clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e governos locais. Como esse trabalho é uma via de mão dupla, todas as partes envolvidas ganham.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Há uma frase do filósofo alemão Arthur Schopenhauer que diz que “a mulher é um efeito deslumbrante da natureza”. Na Governança Familiar não seria diferente, já que intuitivamente costumamos atuar em vários papéis de maneira incansável para promover o bem-estar da família e da empresa, o que habitualmente é chamada de “Governança invisível”.

Embora desempenhamos funções importantes e com excelentes resultados, ainda há muito que se trilhar no que se refere a igualdade de oportunidades e reconhecimento por esse trabalho. Essa é pauta impulsionada pelo ESG (Environmental, Social and Governance) que vem sendo mais priorizada inclusive por movimentos globais, como a Agenda 2030 construída na Assembleia Geral das Nações Unidas. Em apoio, a ONU Mulheres lançou a iniciativa global “Por um planeta 50-50 em 2030: um passo decisivo pela igualdade de gênero”, com compromissos concretos assumidos por mais de 90 países.

Se analisarmos os dados dos últimos oito anos, vamos ver que houve uma evolução: o número de mulheres que ocupam cadeiras nos conselhos de companhias abertas cresceu de 3% para quase 18%, segundo um estudo da Global Board Diversity Tracker, da Egon Zehnder (2022). Isso se deve a uma série de esforços, entre os quais destaco o IBGC na implantação do precursor Programa Diversidade em Conselho (PDeC), desde 2014; e a Saint Paul Escola de Negócios, com o Advanced Boardroom Program for Women – ABP-W, um programa de formação de conselheiras, que é tutorado por Chris Aché, que já tem mais 400 executivas preparadas para ingressar nos conselhos (sou uma delas!).

A representação importa, mas a inclusão é o próximo passo. Ainda temos muito chão pela frente e talvez o primeiro passo seja em relação ao próprio conhecimento, afinal, com os diversos papéis que desempenhamos como temos lapidado nossas competências? Estamos sendo preparadas para ocupar espaços como sócia, conselheiras, auditoras, executivas (diretoras), Governance officers e membros de comitês de assessoramento?

Por se tratar de um processo, muitas vezes acabamos assumindo papéis na Governança com as quais temos mais habilidade, entre eles, impulsionar e encorajar indivíduos e equipes, além de buscar novas oportunidades de negócios, identificar oportunidades e tomar decisões. O perigo é que sejamos reconhecidas somente como “cuidadoras”.

O relato recente de Gabriela Baumgart, presidente do conselho de administração do IBGC, mostra que é preciso coragem para abrir caminho e efetivamente se sentar na cadeira: “Hoje, tenho a felicidade de ter companheiras mulheres, seja em conselhos ou outras atividades exercidas. (…) O caminho é longo, mas posso dizer que é uma alegria poder participar deste movimento de diversidade e inspirar outras mulheres”.

Outro exemplo que destaco como liderança feminina é Solange Cruz Bichara, presidente da escola Mocidade Alegre, que estava há mais de nove anos sem receber o título, e se tornou a campeã do carnaval de São Paulo deste ano. O resultado se deve ao trabalho profícuo realizado por ela, que já recebeu o título de campeã do desfile de São Paulo outras seis vezes, e usou todo seu conhecimento em administração na escola de samba. Achei a história fantástica!

Neste mês de março, em que celebramos o Dia da Mulher, precisamos debater as questões de empoderamento feminino além do aspecto superficial. O cerne não é colocar mulheres para ocuparem “espaços masculinos”, mas construir uma cultura – dentro da empresa e da família – onde esse poder possa ser compartilhado e multifacetado, ou seja, tenha matriz masculina e feminina, levando em consideração o conjunto de habilidades e características inerentes a cada um, só assim teremos o exercício da liderança realizado por homens e mulheres sem distinção ou discriminação.

O grande desafio sem dúvida é criar esse ambiente diverso e inclusivo para que nós, mulheres (e qualquer membro da família), possamos exercer sua plena potência como líderes, sejam nos negócios ou na Governança Corporativa e Familiar. Para isso, é importante abrir espaço genuíno para que inicialmente possamos mostrar nosso ponto de vista, tenhamos desafios reais e vejamos nossas conquistas reconhecidas. Só assim poderemos avançar.

Não existe um único caminho possível, por esse motivo, desenvolver um ambiente em que se possa demonstrar a própria vulnerabilidade e gerar conexões verdadeiras por meio de diálogo e feedbacks será essencial. Sempre descrevo esse “novo caminho” como uma jornada rumo à diversidade.

Como toda transformação, exige tempo e muito esforço de todos os envolvidos. Mas a dedicação também será catalisadora de importantes promotores de integração, união e diálogo na família empresária. Ingredientes como esse fortalecem valores e a longevidade do seu negócio! Parabéns, mulheres! Vamos avançar juntas!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

O filósofo grego Epicuro ensinava que “os grandes navegadores devem sua reputação aos temporais e tempestades”. Epicuro nos traz imediatamente ao grande momento que temos vivenciado nas empresas e que remete a Governança, que se traduz num conjunto de princípios, regras, estruturas e processos, que norteiam a perpetuação das empresas.

A Governança, independente do cenário, atua para promover sustentabilidade do negócio, por meio de boas práticas que visem a geração de valor (além do financeiro). Nas empresas familiares, algumas peculiaridades da Governança servem para minimizar conflitos entre os seus membros; também permite distinguir problemas da família das questões empresariais e não levar esse conteúdo para dentro da empresa, e vice-versa.

Diante da importância que ela exerce, afinal, o que é a tal Governança Corporativa? Na 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC (em processo de revisão), define-se:

“Governança Corporativa como um o sistema formado por princípios, regras, estruturas e processos pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, com vistas à geração de valor sustentável no longo prazo para a organização, seus sócios e a sociedade em geral. Esse sistema baliza a atuação dos agentes de governança e suas relações com as demais partes interessadas. Será bem-sucedido se amparado no propósito, valores e cultura da organização e na busca pelo equilíbrio entre as demandas de todas as partes interessadas e os impactos da organização para a sociedade em geral e o meio ambiente”.

Dirigir para gerar valor sustentável no longo prazo, implica em olhar mais para o futuro, para as grandes questões do planeta, para o propósito que se deseja realizar, para o legado que se deseja deixar. Implica em olhar para o lado, para baixo, e verificar quem está e pode estar junto, quem é impactado e de que forma possa haver uma transformação coletiva vai além do olhar puramente financeiro, de retorno do capital.

Monitorar para gerar valor é algo que está bem em voga na Governança, quais indicadores traduzem a realidade ESG dos negócios? Qual a melhor forma de metrificar práticas com horizonte de longo prazo? Como remunerar executivos e todo corpo operacional do negócio no presente, valorizando as ações que semeiam o futuro? Como o meu negócio pode ajudar minha cidade no futuro? Quais as grandes transformações sociais que deveremos nos preparar para evoluirmos juntos? Como preparar os sucessores para esse futuro? São tantas possibilidades, precisamos começar!

Começar de verdade, inteiros, integrados no todo. Inclusive a integridade, que ganha muita ênfase nessa era pós pandêmica, nos convidando a atuar além da conformidade com as leis e regulamentos, “os agentes de governança devem promover o contínuo aprimoramento da ética na organização, por meio da prática inequívoca e visível da coerência entre pensamento, discurso e ação, da lealdade à organização e da imparcialidade, evitando decisões sob a influência de conflitos de interesse”.

Recentemente, o caso das empresas Americanas nos fez repensar de maneira coletiva sobre a importância da implantação e do fortalecimento da Governança. A perenidade de uma empresa também traz benefícios à sociedade, entre eles, a geração direta e indireta de emprego e renda às famílias (empregados e fornecedores), recolhimento de impostos e fomento da economia nos municípios, pois é um atrativo importante.

Isso significa que a crise ou a falência de uma empresa não prejudica apenas seus proprietários e acionistas, estende-se à toda cadeia produtiva e à sociedade em geral, ou stakeholders (partes interessadas), provocando inclusive um sentimento de insegurança, medo e pessimismo. Como atrair novos investimentos em um cenário como este? O caso da Livraria Cultura com seu pedido de falência, tem trazido inúmeras manifestações de consumidores e usuários que vivem o “luto” do fim do negócio impacto social.

Também, nesse sentido, é fundamental observar que a maneira como um negócio é administrado pode gerar consequências trágicas, a exemplo do que aconteceu na Boate Kiss, em Santa Maria, no Rio Grande do Sul, há dez anos. Recentemente assisti o documentário que narra os fatos e é impossível não sentir indignação, não só com a sensação de impunidade do caso, mas, sobretudo com a sucessão de equívocos do ponto de vista de gestão (pública e privada) que culminaram na morte de 242 jovens.

Acredito que quem não recorda o passado está condenado a repeti-lo. No entanto, mais do que conhecer e estudar o que já passou, é importante trabalhar em prol de não repetir erros antigos. E a implantação da Governança Corporativa e Familiar serve exatamente a este propósito: promover a longevidade do negócio e resgatar o que há de melhor na família. Simples não é, mas o desafio está colocado! Vamos juntos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Em condições ideais, a águia-de-asa-redonda (Buteo buteo) consegue focalizar um ratinho tentando se esconder no gramado enquanto voa a 5 mil metros de altitude, o maior alcance entre todas as espécies do planeta. Você já se perguntou até onde a sua visão consegue ir?

Destacamos essa capacidade de “ganhar altitude e monitorar sinais de mudança” – a exemplo da águia – como a principal tendência para o sucesso da família empresária no cenário atual de mudanças e incertezas. É fundamental que as empresas familiares estejam em constante exploração, ou seja, com os olhos no futuro. A previsão estratégica, que tem suas raízes no planejamento de cenários, vem sendo uma ferramenta valiosa para essa finalidade. Com isso, é possível desenvolver um ponto de vista sobre o que provavelmente acontecerá, identificando opções estratégicas para tomar decisões mais acertadas.

Outra tendência é desenvolver uma gestão capaz de captar e experimentar novas ideias, modelos de negócios e métodos de criação de valor, de modo a permitir um movimento cada vez mais necessário de “agilidade” no portfólio e na organização da empresa familiar. “Você não pode parar as ondas, mas você pode aprender a surfar”, diz a famosa frase do professor americano Jon Kabat-Zinn.

As organizações preparadas para o futuro incentivam a participação em eventos regionais, nacionais e mundiais; monitoram tendências e tecnologias e, principalmente, conversam com os clientes sobre suas necessidades e preocupações. Se por um lado entre as maiores oportunidades estão o comércio eletrônico, à medida que os consumidores se digitalizam, o maior desafio é desenvolver segurança cibernética.

Um tópico-chave no cenário de hoje é justamente a implantação de um roteiro de “transformação digital” que, segundo especialistas, deve começar com a compreensão de como as novas tendências de inteligência artificial, robótica, big data, mídia social, internet e a revolução da digitalização podem ser aplicadas ao seu negócio. Entre os questionamentos pertinentes que você pode fazer estão:

“Estamos atrasados? Começando a ser digitalmente capazes? Dominando e alavancando a tecnologia digital? Transformando digitalmente?”. As respostas vão definir oportunidades, ameaças e ajudar na tomada de decisões estratégicas frente à inevitável ‘Era Digital’. Os planos precisam mesclar melhorias de produtos, processos e serviços, e inovações que levam a novos produtos, serviços e modelos de negócios.

Por falar em sucesso, existem ainda cinco ingredientes essenciais que representam a base de sustentação para famílias empresárias: (1) ser uma família orientada por propósitos, (2) viver de acordo com valores familiares fundamentais compartilhados, (3) buscar uma ampla definição de valor, (4) desenhar uma empresa familiar dinâmica e (5) gerenciar a “riqueza total” da família.

O propósito ou missão serve como resposta à pergunta: “O que estamos tentando realizar juntos como uma família empreendedora?”. Uma declaração de missão familiar que seja convincente e alcançável e criada com a participação de toda a família, pode ser um instrumento poderoso e motivador. Com o mundo em rápida mudança, a missão deve ser reavaliada e refinada à medida que as situações e os interesses mudam na família e entre as gerações dela.

Viver de acordo com valores familiares compartilhados, especialmente em tempos difíceis, cria orgulho e unidade na família. Famílias bem-sucedidas veem seus empreendimentos como centros que expressam valores familiares e apoiam o sucesso multigeracional.

Nesse sentido, o valor financeiro é um tipo de valor necessário, mas não suficiente, o que significa que ele precisa ajudar a expandir os negócios e outros ativos da família financiando a filantropia familiar e outras atividades compartilhadas. Uma coisa leva a outra, portanto, é importante que se faça um “desenho dinâmico da empresa familiar”, que aborde os diversos interesses, capacidades e objetivos dos membros da família. O objetivo é aumentar o engajamento da família consigo e com o negócio.

Alguns membros da família irão gravitar para a construção de valor a partir da empresa familiar; outros podem preferir construir valor por meio de atividades filantrópicas ou outras atividades da família. Quanto mais membros da família puderem se conectar e contribuir para a empresa familiar, maior será a probabilidade de a família permanecer unida e comprometida com a empresa.

Por fim, é imprescindível gerenciar a “riqueza total” da família que inclui as várias ações de valor que ela ganhou ao longo do tempo (financeiras, reputacionais, etc), para que continuem gerando retornos adequados ao investimento de tempo e capital da família. Se os retornos precisam aumentar, é importante questionar: a família deve mudar seus ativos/atividades, ou seu consumo, ou as contribuições de talentos?

A gestão estratégica da riqueza total da sua família é um empreendimento complexo que exige forte apoio do proprietário, um processo bem definido e gerenciado e uma governança eficaz. Portanto, meu convite é bastante pertinente: vamos começar agora a construir bases sólidas para o sucesso a partir da governança familiar, vamos desenvolver a tal visão de águia!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC.

Mais uma vez chegamos ao final de um ano desafiador para todos os brasileiros, e acredito que fizemos muito! Ao lidar com tudo, política, Copa, macroeconomia e questões pessoais, crescemos, apoiamos, desenvolvemos e estamos cada vez mais nos posicionando como uma empresa que ajuda a família empresária em sua trajetória de perpetuação no mercado, missão esta da qual me orgulho muito.

Após quase dois anos voltados forçadamente para “dentro” em decorrência da pandemia, houve mudanças significativas na estrutura das empresas e no modo de fazer negócios. Mas em 2022 conseguimos, com segurança, retomar grande parte das nossas atividades e ganhar o mundo outra vez. Foram meses de muito trabalho, viagens e estudo.

Como empreendedora, apreciei este movimento de expansão que me trouxe inúmeras conquistas, entre elas, a cadeira de primeira representante do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no Capítulo Centro-Oeste da entidade. Missão que vou desempenhar até o ano de 2025 e que significa representatividade da pauta no Mato Grosso.

Em um ano de eleições presidenciais, de polarização na sociedade, ainda tivemos oportunidade de debater e refletir sobre diversos temas que afetam sensivelmente a vida dos cidadãos brasileiros e que estão cada vez mais solidificados nas empresas, porque integram os princípios da Governança Corporativa, tais como: transparência, responsabilidade corporativa, prestação de contas e equidade.

Foi um ano muito intenso, em que trabalhamos conteúdos que trataram inicialmente do enfrentamento às incertezas do cenário (janeiro), o impacto do etarismo na vida das mulheres no mercado (março), a implantação da governança para “além do horizonte” (abril), o papel da mãe no negócio (maio), a responsabilidade das empresas com o futuro do planeta (junho), o fortalecimento da identidade familiar (julho), o processo de sucessão (agosto), como fazer a escolha do CEO (setembro) e implementar a gestão de riscos (outubro), além de discorrer sobre a impreterível agenda da diversidade (novembro).

Hoje, quando olho para trás, parece que vivi dez anos em apenas um diante de tudo que enfrentamos. A Brandão Governança nasceu para ser uma boutique de conhecimentos e experiências voltada à perpetuação dos negócios. Nosso propósito é apoiar a jornada dos nossos clientes na sua evolução, atuando com visão abrangente e aprofundada, integrando negócios e psicologia. E dessa forma atuamos para gerar consciência além dos negócios, o que provoca algumas mudanças importantes, entre elas, decisões empresariais com efeito de longo prazo, conexão entre causa e propósito e conexões genuínas. É totalmente factível e estou vendo isso na prática com os meus clientes: podemos gerar crescimento sustentável, aliando impacto ambiental e socioeconômico.

Deste modo, o que estamos fazendo não deixa de ser revolucionário. Estamos conduzindo as organizações em seus processos de Governança e atuando no amadurecimento da família empresária para vivenciar a Governança Familiar e Corporativa. Mato Grosso, como um estado brasileiro pujante e em pleno desenvolvimento econômico, exige uma nova mentalidade dos seus empresários, inclusive das famílias empresárias.

Temos que urgentemente ajustar o foco no desenvolvimento de processos de transição e sucessão, com o intuito de obter novos posicionamentos estratégicos, aprimorando assim a dinâmica nas relações entre sócios e na reorganização das estruturas. Por fim, mas igualmente necessário, precisamos atrair e selecionar profissionais de excelência que irão produzir um novo tipo de riqueza, intelectual, científica e no campo de inovações. Aqui especialmente destaco que temos ampliado a participação das mulheres em todas as posições, especialmente liderança (59% das vagas de 2022); e que também nos dedicamos a ampliar as oportunidades para profissionais 40, 50 e 60 mais (36% das vagas de 2022).

Ao refletir sobre o ano percebo que três princípios me guiaram em 2022: aprendizado contínuo (continuei estudando, aprendendo temas novas, reaprendendo e tendo grupos diferentes e diversos para trocas); mover-se com propósito (pautei minha atuação e da minha equipe confrontando conforto, lidando com problemas, aproveitando as oportunidades, cooperando e voluntariando) e ampliar a escuta ativa (me esforcei para ter abertura, para lidar com gerações diferentes, segmentos diferentes, meios diversos). Claro que junto de um time coeso, incluindo parceiros de inteligências múltiplas e complementares.

Acredito que 2023 chega com uma boa dose de desafios, e que a tônica do ano será consistência e resiliência… junto de novos aprendizados. Como diz o mestre Jon Kabat-Zinn, “Você não pode parar as ondas, mas pode aprender a surfar.” O que você e sua família empresária estão levando de 2022? O que desejam construir juntos em 2023?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Coordenadora do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC

Relatório de Ações 2022 – BGCP

Vamos falar sobre a diversidade? Mesmo que para algumas empresas o tema da diversidade ainda desponte muito longe no horizonte, essa pauta ganha força, voz e representatividade diariamente.

A diversidade não pode ser encarada como um ato de ideologia ou posicionamento político, portanto, quando falamos em diversidade precisamos pensar na amplidão desse universo que está muito além das fronteiras raciais ou de gênero.

O artigo 5º da Constituição Federal de 1988 versa – como que em poesia – os ideais da nossa sociedade: “Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança…”

Enquanto empresários e famílias empresárias, temos a possibilidade de viabilizar essa inclusão, por meio do acesso ao trabalho digno, humanizando na individualidade, nas relações e nas atividades internas de nossos negócios.

Precisamos construir um ambiente sem estereótipos e classificações preconcebidas, substituindo muros, etiquetas, rótulos e caixinhas, que limitam a capacidade intelectual e produtiva dos indivíduos, por “pontes” que nos conectam cada vez uns com os outros e nos ligam a um mundo globalizado e plural.

Nasce, assim, uma nova forma de produção pautada na entrega de valores: o ESG, uma sigla em inglês que significa “environmental, social and governance”. O termo é usado para medir as práticas ambientais, sociais e de governança da empresa. Hoje, uma empresa não precisa mais optar por ter bons resultados financeiros ou construir um mundo mais sustentável, deve integrar as possibilidades.

Quando buscamos diminuir os seus impactos no meio ambiente, melhorar os processos de administração e construir um mundo mais responsável e igualitário para a sociedade, o nosso negócio tende a conseguir os melhores resultados com o passar do tempo. É importante destacar que os cidadãos-consumidores estão cada vez mais conscientes e exigentes em relação às boas práticas empresariais.

Pense nisso: quando e como a sua empresa pode criar esses espaços? Quais projetos e ações voltados à diversidade já são possíveis de serem implantados ou, se já existem, como ampliá-los ou fortalecê-los?

Lembrando que o tema diversidade compreende: ideias, raças, gênero e idade. Um bom ponto de partida é olhar para os dados que refletem a diversidade, muitas vezes temos a impressão de que não há problemas, mas os números podem falar por si. Além, é claro, de envolver o alto escalão e as lideranças táticas para debater sobre os temas.

Um conceito muito importante que pode entrar no debate é a respeito dos vieses inconscientes, “o lado oculto de como percebemos o mundo” ou, conceitualmente, preconceitos incorporados no nosso dia a dia e que estão baseados em estereótipos de gênero, raça, classe, orientação sexual, idade, etc.

Neste mês em que celebramos, no dia 20 de novembro, o Dia da Consciência Negra (e este pode ser um bom exemplo de ação voltada à diversidade), como podemos avaliar esta temática na nossa empresa e no ciclo social o qual estamos inseridos? Quantos negros e/ou afrodescendentes trabalham conosco, sobretudo em cargos de liderança? Quantos amigos negros nós temos? Essas são perguntas pertinentes para o desenvolvimento de um projeto ou ação.

A visão de diversidade possui outros vieses, entre eles, podemos destacar alguns que ainda pesam muito durante o processo da governança, como o paradigma de que “o homem é o sucessor natural” e que, portanto, uma mulher não poderia comandar um negócio (inclusive no agro!). Mesmo que o tema empoderamento feminino esteja amplamente difundido, por que elas costumam enfrentar dificuldades gigantescas para ascender aos cargos mais altos?

Outro preconceito frequente diz respeito à idade, quando falamos que partir de 40 anos “estamos velhos” para estudar e/ou iniciar novos projetos ou, pior, com “falta energia para trabalhar” a partir dos 50 anos (como assim?!). Embora o IBGE mostre que a expectativa de vida do brasileiro está em torno de 72,7 anos, e entre as mulheres já passa dos 80 anos, por que pessoas com 60 anos ou mais são vistas como cidadãos “no fim do túnel”?

São tantas questões para serem “olhadas” e ressignificadas no âmbito do negócio que o mais importante é começar agora da melhor forma que conseguirmos e guiados por esta frase inspiradora do ex-presidente e grande líder da África do Sul, Nelson Mandela: “Você alcançará mais nesse mundo por meio de atos de compaixão do que por atos de retaliação”. Ganha a empresa, ganha a sociedade e, principalmente, ganham as futuras gerações que viverão em um mundo mais inclusivo!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares

Porque as empresas, especialmente familiares, não olham devidamente para os riscos? Quem é o responsável por atuar frente à mitigação deles? Como atuar com uma cultura de riscos? E como iniciar essa atuação? Vamos tratar neste artigo sobre possibilidades de respostas, todas fundamentadas nos estudos que tenho feito nos últimos dois anos, pós-pandemia.

Primeiramente é importante conceituar o que é risco: é a possibilidade de que eventos aconteçam e afetem o alcance da estratégia e dos objetivos, geralmente impactando de forma negativa, ou seja, uma incerteza.

Existem inúmeros tipos de riscos: de estratégia, operacionais, financeiros, regulatórios, ambientais, reputacionais. Ao empreender, assume-se praticamente todo o tipo de riscos. Porém, com o crescimento do negócio e das famílias (tratando-se de empresas familiares), há que avaliar melhor as escolhas possíveis, que raramente são “decisões binárias”, implicando em respostas certas ou erradas.

E essa avaliação de riscos se inicia no processo de formulação da estratégia do negócio. As empresas, inclusive familiares, precisam ser mais adaptáveis a mudanças, precisam pensar estrategicamente em como gerir a crescente volatilidade, complexidade e ambiguidade do mundo, sobretudo os sócios, que fazem as maiores apostas.

O apetite a riscos precisa ser definido e compartilhado com executivos e gestores, e essa é uma responsabilidade de acionistas e/ou do Conselho (em empresas que possuem).

O gerenciamento de riscos integrado ao negócio tem muitos benefícios: aumenta o leque de oportunidades; aumenta a performance; aumenta a capacidade de reação diante de “surpresas negativas”, proporcionando resultados positivos; melhora a distribuição de recursos e aumenta a resiliência da empresa.

O gerenciamento de riscos é cuidado desde a alta liderança até a tática. O que define o dono do risco é a matriz de riscos, que cruza a probabilidade de ocorrer com o impacto que pode ocasionar. Quanto mais alta a probabilidade e o impacto; Conselho, Comitês e Diretores se envolvem com essa gestão. Quanto mais baixa a probabilidade e o impacto, gerentes se envolvem diretamente.

O gerenciamento de riscos visa nivelar o apetite ao risco com os objetivos da empresa; encorajar a tomada de decisão em resposta aos riscos; reconhecer os riscos variados e diminuir os fatores prejudiciais. A Política de Gestão de Riscos é um documento que determina o processo e modelo da gestão de riscos.

O COSO (The Comitee of Sponsoring Organizations) é uma entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. O COSO possui várias publicações referências com diretrizes para as empresas lidarem com riscos.

Posso destacar empresas que se distinguiram ao lidar com riscos: Apple, BMW, Starbucks, Marvel, Lego, Nintendo, entre outras inúmeras, tiveram como chave a inovação, para mitigar riscos e perpetuar o negócio.

O COSO enfatizou quatro tendências que irão impactar no gerenciamento de riscos, são elas: lidar com a proliferação de dados (dados virão de dentro e de fora; e em diferentes formas); alavancar inteligência artificial e automação; administrar o custo do gerenciamento de riscos (custos x valor); construir organizações mais fortes à medida que aprimoram sua capacidade de integrar o gerenciamento de riscos, com a estratégia e a performance.

De forma geral, o empresário e seu staff precisam tomar consciência dos riscos, monitorar e agir. Como disse meu professor Antônio Edson Maciel dos Santos no Curso de Conselheiros de Administração do IBGC, “Ou você gere risco ou gere a crise; todo risco traz oportunidades; toda oportunidade traz algum risco; O risco pode mudar a estratégia…”

Como sua empresa irá lidar com os riscos? Está em suas mãos atuar nessa pauta!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. CEO da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

Neste mês, temos duas datas que servem como ponto de partida para as reflexões acerca do processo de sucessão nas empresas familiares: o dia das crianças (12) e o dia do professor (15). Afinal, como e quando os herdeiros devem iniciar essa preparação?

Em 2021 a família Votorantim divulgou uma entrevista narrando a trajetória de sucesso nos últimos 103 anos no Brasil que necessariamente passou – e está passando – pelo preparo dos seus herdeiros a partir dos 15 anos de idade.

Mesmo que demonstrem não ter vocação ou não queiram trabalhar na empresa, os herdeiros precisam saber atuar como acionistas. E é natural a complexidade aumentar a cada nova geração, até mesmo pelo número de herdeiros que se multiplica.

Da 4ª geração da Votorantim, por exemplo, faziam parte 23 membros, hoje, a 5ª geração compreende 80. A preparação significa mais que uma excelente educação formal, eles devem conhecer a trajetória da empresa, seus valores e o seu legado.

“A máxima que nos ajudou: tem que antecipar. Se esperar a geração seguinte estar pronta, você corre enormes riscos, inclusive de perder talentos”, disse Cláudio Ermírio de Moraes. Ele explicou ainda que o programa de formação vai até os 35 anos e inclui capacitação para “liderar”.

Em Mato Grosso, temos um cenário peculiar por se tratar de um estado onde o agronegócio é responsável por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). Com todos os elementos externos e internos o Valor Bruto da Produção (VBP) da Agropecuária é projetado em R$ 1,357 trilhão em 2022, conforme estimativa realizada pela Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).

Acontece que algumas décadas atrás, era comum os pais investirem no futuro dos filhos “fora da fazenda”. Eles tiveram acesso a uma educação muito boa, tornaram-se médicos, advogados, empresários, porém, por terem tido pouco contato com a rotina do negócio, uma parte deles não conseguiu dar continuidade ao legado familiar.

Sempre digo que ser membro de uma família empresária é sem dúvida um privilégio, mas traz responsabilidades. A perenidade ao longo das gerações (e isso a família Votorantim mostra muito bem) não vem por acaso, é fruto de preparação e estudo contínuo, algo que o filósofo Leandro Karnal avalia como “learnability”.

A capacidade de continuar aprendendo é um desafio contemporâneo para que possamos nos inserir melhor e mais produtivamente como protagonistas na história do mundo contemporâneo, disse Karnal. É também uma habilidade “chave” para a família empresária: “para que eu possa continuar aprendendo, eu preciso aprender, desaprender e reaprender”.

Voltando a família empresária, existem algumas alternativas a aprender: aprender como ser sócio de um negócio; aprender a ser executivo no negócio; aprender como ser um membro responsável na família a que pertence.

Preparar a próxima geração para herdar e liderar a empresa familiar é o determinante mais importante de uma transferência geracional bem-sucedida. Depende significativamente tanto da geração sênior quanto da próxima geração assumindo papéis ativos no processo.

É preciso existir uma cultura que permita adaptabilidade e agilidade, evoluindo para acompanhar as necessidades e expectativas da geração em ascensão. Sem a capacidade de evoluir com a família e manter um forte vínculo com ela, o risco é alto de se permanecer numa única geração.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

Falar em sucessão familiar é sempre um desafio no Brasil. Um dos pontos que chamam mais atenção, hoje, é a seleção estratégica do CEO (Chief Executive Officer), ou simplesmente o executivo principal, que além da qualificação técnica, precisa priorizar o legado da família.

A escolha de um CEO é um processo muito complexo, porque coloca em jogo valores e dinâmicas arraigadas e um conjunto de habilidades especiais. Competências à parte, o profissional precisa entender e apoiar a propriedade familiar, os valores e a cultura da empresa sem deixar de olhar para o futuro.

Quero destacar aqui as vantagens e desvantagens aos diferentes perfis: aqueles que estão dentro da empresa podem estar muito ligados à maneira como são feitas as coisas, o que pode ser prejudicial quando a mudança é necessária, além de uma tendência maior de serem mais tendenciosos e menos práticos. Ao mesmo tempo já possuem credibilidade com o ecossistema da empresa e conhecem a cultura da empresa e da família empresária…

Já os CEOs “de fora” podem não estar tão testados no ambiente da empresa quanto necessário e ainda podem não abraçar os valores o suficiente. Ainda assim, cada perfil pode ser bem-sucedido no contexto certo, mas não em todos os contextos, por isso é importante entender os pontos fortes e as vulnerabilidades de cada um deles.

Pessoas de fora da família podem ter origens variadas fora dos negócios da família antes de ingressar. Podem ser empreendedores como Alexandre Birman (2ª geração), cuja startup fez tanto sucesso que agregou centenas de milhões de dólares em receita à empresa de calçados de sua família, a Arezzo.

Ou podem ser construtores de organizações como Tony Simmons (5ª geração), que construiu uma empresa de manufatura para a Manitowoc Cranes como CEO da Outsider antes de comprar essa empresa e vendê-la, sendo então recrutado pelo fabricante de molho picante (Tabasco) de quinta geração de sua família, McIlhenny Companhia.

A experiência externa dos ‘family outsiders’ pode oferecer maior credibilidade entre a administração e a equipe. Esses CEOs costumam respeitar os pontos fortes da família e da empresa, mas são agentes de mudança agressivos que podem ajudar a empresa a manter o ritmo em setores dinâmicos.

No entanto, é importante fazer algumas destas perguntas ao determinar qual perfil do CEO que se adequa melhor à sua empresa familiar: Onde está sua empresa em seu ciclo de vida? Quais são os principais desafios que sua empresa enfrenta atualmente? Quais são os principais desafios previstos para o futuro próximo? Quais são as visões da sua família e da empresa para os próximos cinco anos?

Ainda, que tipo de mudança, se houver, é necessária para que sua empresa familiar se torne ou permaneça competitiva em seu(s) setor(es)? Quais são as duas ou três habilidades críticas de liderança desejadas em um CEO? Existem membros da família que trabalham atualmente no negócio e estão interessados e capazes de liderar a empresa?

Seja qual for o tipo de CEO que você escolher, ele/ela deve apreciar a cultura de sua empresa, respeitar seus pontos fortes e ser bom em preservar relacionamentos importantes. Porém, também deve ser capaz de afastar a organização das atividades e práticas que a estão impedindo em direção àquelas que podem aumentar os ativos da empresa.

Considere uma pessoa de fora da família especialmente quando é necessária uma reviravolta ou reorientação fundamental da empresa ou quando nenhum membro da família está pronto para ser CEO. Por outro lado, avalie um ‘family insider’ quando a empresa familiar precisa se concentrar na continuidade da cultura e das práticas.

Independente da escolha e mesmo das inovações propostas pelo novo gestor, é importante que os ativos da empresa e todo legado familiar sejam valorizados e preservados, porque, para uma empresa familiar, essa sem dúvida é a alma do negócio!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas (que inclusive recruta e seleciona executivos para empresas familiares).

O objetivo de todo empresário é tornar a sua empresa perene, longeva, com resultados consistentes e que o negócio contribua com a sociedade. Uma forte aliada no alcance desse objetivo é a Governança. E o pontapé inicial pode ser a implantação de um conselho consultivo, para direcionar, acompanhar e avaliar os resultados.

A mudança na mentalidade precisa acontecer rapidamente. Porque aquela antiga forma de gerir o negócio, centralizada e focada no “operacional”, no “fazer”, que direciona a empresa a “adaptar-se às mudanças”, definitivamente ficou para trás. Neste atual cenário, precisamos nos “adiantar” às mudanças.

Com uma experiência de mais de 20 anos atuando nesta área, digo mais, uma empresa para prosperar em longo prazo daqui para frente precisa sair da zona de conforto e ser geradora de “tendências”. Isso não estava no script, mas deve ser incorporado o quanto antes da melhor forma pelas organizações. Para ontem.

Na prática, significa que áreas até então relegadas a segundo ou terceiro plano ganharam destaque. A equipe gestora precisará investir em inovação, de modo a gerar cada vez mais conexão dentro e fora da empresa. Então, você vai me perguntar, como fazer mudanças sem perder o foco do principal?

Primeiramente, não estou dizendo que a excelência operacional morrerá, pelo contrário, ela é um dos pilares da perenidade da empresa, pois faz a sincronia de todas as atividades geradoras de valor, como financeiro, social, relacional e reputacional, sempre seguindo os valores-chave dos proprietários.

Um ponto fundamental está em valorizar o capital mais importante da empresa: o humano. Em tempos de “fake news” e informações divulgadas instantaneamente nas redes sociais, a partir de inúmeras plataformas, precisamos desenvolver um grau de empatia muito maior com o nosso cliente/consumidor.

Já pararam para pensar em como é feita a tomada de decisão daqueles que consomem o que produzimos? Onde pesquisam e o que valorizam em uma empresa? Por que eles irão optar pelo produto A, B ou C? Preço, qualidade e valor agregado, mas, quais são esses valores? Quem é e o que move esse público cada vez mais exigente?

Neste novo cenário, tornou-se vital que os processos de decisão sejam mais estratégicos e todas questões envolvendo o futuro do negócio, a cultura e o monitoramento de resultados sejam compartilhados com um colegiado, formado nos conselhos de governança. Por meio de discernimento, preparo e dedicação, é possível escolher o caminho certo para os primeiros passos de uma jornada bem-sucedida, com impacto positivo para ambos os lados: você e a organização em questão.

Vamos fazer um exercício de imaginação: grandes impérios no mundo se consolidaram nas décadas de 1980 e 90 através de tecnologias até então inovadoras, como câmeras fotográficas, vídeo cassete, discos/DVDs e jornais/revistas de papel (isso vale para outras áreas). Naquele momento seria uma loucura pensar que teríamos uma máquina tão moderna e versátil em mãos, como é o celular, concorda?

Então, se o “eu do futuro” daquelas organizações (e de outras) pudesse voltar atrás, para garantir que elas pudessem sobreviver a tantas transformações, algumas impensáveis, isso exigiria muito mais que a capacidade de se adaptar. Porque, convenhamos, não há meios de conciliar a experiência que temos hoje (com um celular em mãos) a um vídeo cassete ou DVD ou temos?

Quero que você reflita sobre isso e sobre a importância do processo de governança na empresa, para impulsionar as melhorias e inovações necessárias. Talvez o seu negócio seja sólido e tenha atravessado algumas gerações até chegar aqui. Mas, a pandemia veio para nos dar uma grande lição: podemos fazer muito mais, numa velocidade muito mais rápida!

Vivemos uma oportunidade única que se não for aproveitada poderá levar o negócio “de sucesso” ao declínio gradual, como aconteceu com as locadoras de vídeo. Porque hoje temos plataformas streaming muito modernas competindo em qualidade, preço e diversidade, para que tenhamos uma experiência de “cinema” sem sair de casa.

Como você, seus sócios e principais executivos estão se preparando para isso? A governança pode entrar como peça fundamental nesse processo, corroborando e trazendo inovações para as organizações, incluindo startups e empresas públicas, portanto, implantá-la já significa uma grande inovação e avanço, sendo assim, “inovação, governança ou morte!”.

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Com conquistas e desafios, as empresas familiares figuram como parte importante da economia mundial. No Brasil, 90% das empresas são familiares; e dentre as dez maiores organizações (Itaú Unibanco, Grupo Pão de Açúcar, Gerdau e JBS Friboi), a maioria possui atuação conjunta de pais, filhos e/ou netos.  

Afinal, é possível preparar a empresa para o processo sucessório? Obviamente existem “contras”. Um provérbio chinês afirma que “a riqueza não passará três gerações”: a primeira geração constrói, a segunda a administra e a terceira geração a destrói. Nosso desafio, é resgatar a conexão “emocional” das novas gerações pela empresa.  

O caminho para esse processo depende de cada empresa e/ou família, mas, independente das peculiaridades, exige conhecimento, planejamento e muita preparação em um período de médio a longo prazo. A única certeza: não adianta esperar pelo dia derradeiro (morte ou doença), é fundamental iniciar o quanto antes.  

Nós sabemos o quanto é difícil para fundadores e líderes abrirem mão do controle do negócio, porém, de que outro modo as gerações subsequentes poderão se sentir capazes de assumir responsabilidades? Sem assumir esse risco, colocamos em xeque a longevidade da própria empresa e o seu legado.  

Neste mês em que celebramos o Dia dos Pais, é importante debater o processo de sucessão familiar num contexto em que 90% das empresas brasileiras têm perfil familiar. Apesar de parecer óbvio que planejar é o caminho para a continuidade do negócio, tomar a decisão e colocá-la em prática é um desafio para grande parte das famílias empresárias.

Meu convite (e apelo) neste momento é para que você não perca o “timing”! Porque é muito comum haver procrastinação quando o tema é sucessão familiar e por vários motivos, entre eles, o mais comum: o apego exagerado das nossas lideranças ao lugar e ao negócio.

Em razão dessa postura, é comum dificuldades para descentralizar, compartilhar e mesmo abdicar do poder, um certo “receio secreto” de que alguém seja capaz de cuidar da empresa tão bem. Para não correr esse risco, o processo de sucessão em geral fica parado, o que não é vantajoso para o negócio, já que a sucessão gera incertezas não só dentro da família empresária, como entre fornecedores, clientes, colaboradores e outros grupos que se relacionam direta e indiretamente.

Portanto, um bom plano de transição e de sucessão familiar deve incluir ações de comunicação com os stakeholders. Isso vai mostrar que a empresa está dando a devida atenção ao assunto e que a mudança integra um processo adequadamente gerenciado, com equilíbrio, transparência e segurança para todos os envolvidos.

Não, isso não é um bicho de sete cabeças. Vamos falar da primeira fase. A construção do plano de sucessão precisa avaliar o tamanho e a complexidade da empresa, a harmonia entre a empresa e a família, se há participação acionária, qual é a estrutura familiar (herdeiros e as respectivas gerações), em qual fase do processo sucessório está e o modelo de gestão vigente.

Outro ponto importante para se levar em conta é a estrutura da gestão corporativa e a existência de órgãos complementares, tais como conselhos administrativo, fiscal, da família e consultivo. É possível listar outros elementos essenciais para você avaliar, entre eles, a escolha do perfil do profissional mais alinhado às características da empresa familiar.

Uma vez definido esse perfil de gestor, é necessário informar ao sucessor o que ele enfrentará nessa trajetória. É fundamental adotar uma governança corporativa e familiar que ajude a tranquilizar os possíveis candidatos e que tenha um meio adequado para a solução de conflitos, preservando família e negócios.

Oriento ainda para a importância de identificar um facilitador que possa dar suporte em relação aos aspectos técnicos e emocionais. É muito válido escolher membros independentes para o conselho de administração e instituir um sistema transparente e contínuo de informação para familiares e sócios. Ou seja, a definição de regras claras é vital para manter a comunicação e alinhar as expectativas.

Mesmo sendo um ponto delicado, precisamos falar da sucessão na propriedade, que envolve todo o patrimônio de uma família: empresas, bens móveis, imóveis e ativos líquidos. A transmissão patrimonial poderá ocorrer em vida (parte ou integralmente) ou estar vinculada ao falecimento do proprietário. Esse processo é um fator-chave na preservação do legado familiar.

Perceba que a sucessão no negócio e na propriedade são processos que se complementam. Provavelmente, a primeira preocupação será identificar e preparar uma nova liderança para a empresa, porém as questões relacionadas à propriedade também são decisivas.

No dia 28 de junho deste ano, participei do Fórum “O papel do sucedido no Agronegócio do IBGC”, moderado pela Melina Lobo Dantas e com a brilhante exposição de Beatriz Brito e depoimentos pessoais de Jaci Dias Melo de Oliveira, Conselheira de Administração e Fundadora do Grupo Natureza em Goiás & Jairo Casagranda, Presidente do Conselho de administração da Diamaju Agrícola, SC e RS.

Foi um evento muito especial, marcado por uma pauta que raramente se vê: falar e ouvir o sucedido, seus desafios, dilemas e aprendizados nessa caminhada da sucessão. De partida a Beatriz trouxe a metáfora do mar revolto e nos chamou a atenção para processos de sucessão: “representam mudanças e transições de diversas ordens e dimensões, são processos complexos e muitas vezes requerem bastante tempo.”

E ainda na questão da empresa familiar lembrou “Os filhos têm mais facilidade para deixar o papel de filhos quando os pais nunca deixam de pensar como pais…” “… enquanto os pais não deixarem os filhos serem pais, eles continuarão sendo filhos…”

Jaci e Jairo brilharam e iluminaram em sua humildade, simplicidade, histórias de vida (ambos perderam seus parceiros e sócios), têm sucesso no negócio, investiram em formação (deles e dos que continuaram), possuem novos sonhos e projetos e consideram que a comunicação entre sucedidos e sucessor é essencial…

Além disso, destacaram que “aceitar que cada um tem seu tempo” é parte dessa jornada de sucessão. Ambos disseram que não foi fácil, e que se alimentam com as novas possibilidades que surgem: “me abasteço de ver os filhos produzindo na continuidade” disse a Jaci. Eu vi muitos clientes neles e senti grande respeito e amor pela história.

Vamos comigo nesta jornada? Fica o convite e um Feliz Dia dos Pais!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Além dos laços sanguíneos, outros elos unem as famílias a suas empresas. Esse é o nosso ponto de partida, quero falar um pouco sobre a identidade da família empresária.

Não vou dar uma aula de marketing falando sobre marca, logotipo, ou comunicação visual, até porque essa não é a minha praia, o que eu pretendo é destacar o poder da identidade familiar como força para os negócios.

Buscando na memória, talvez a palavra que melhor expresse o sentido de identidade seja a “coesão”, uma unidade lógica, harmônica e coerente entre a personalidade do grupo familiar e as suas atividades econômicas.

Um grupo familiar com objetivos bem alinhados, enxerga com maior facilidade o sentido da continuidade da empresa e aqui, a identidade familiar torna-se o elemento central, inspirando a união da família em torno de um único objetivo, a sua longevidade.

O que se busca neste processo de construção de uma identidade é semear e colher das fontes primárias, lá onde estão plantados os conceitos básicos, desde a história da criação, passando pelos princípios (elementos irrevogáveis), valores, chegando na visão de futuro, na construção do legado.

De maneira inconsciente, essa identidade tende a se modelar de forma orgânica em torno da personalidade de seus líderes ao longo do tempo.

O grande desafio está justamente na compreensão de que o cerne dessa identidade deve e pode ser construído de forma coletiva, aglutinando os fragmentos positivos de cada indivíduo, para que a identidade transpareça a força da família e dos negócios.

Essa proposta é um convite para a construção contínua de uma identidade que cresce, amadurece e se transforma, sem perder jamais a sua essência.

Os sucessores devem ser os portadores dessa bandeira, e as novas gerações devem ser acolhidas e sempre bem-vindas. A identidade familiar pode se tornar uma das melhores ferramentas para o seu negócio.

Até porque esse caminho é uma via de mão dupla: ao mesmo tempo que a família traz sua identidade para a empresa, também assimila a importância e o valor da preservação da empresa.

Normalmente, o fundador não tem consciência do processo de formalização da identidade, pois está muito preocupado com a gestão do negócio. A segunda geração é que precisa se encarregar de manter o que a primeira construiu.

Com a transferência geracional, o desafio é identificar, formalizar e acolher o que a geração seguinte traz de diferente. Nesse processo, é vital promover um alinhamento com os valores da identidade familiar entre os membros da família, e num segundo momento com os gestores, fortalecendo a cultura e legado familiar.

As gerações futuras precisam ter contato com os atributos que compõem a identidade da família. Quanto mais cedo isso ocorrer, melhor, pois conforme as gerações avançam, o contato com o legado do núcleo familiar fundador tende a diminuir.

“A identidade da organização é uma combinação entre seu propósito (razão de ser), sua missão, sua visão (aonde quer chegar), seus valores e princípios o que é importante para ela e a forma como são tomadas as decisões”, diz o estudo do IBGC, Compliance à Luz da Governança Corporativa, de 2017.

Então ficam as perguntas: Quem somos como família? E como família empresária? Nossa identidade familiar está adequada a nossos negócios? Estamos preparados para entender, aceitar e trabalhar como família no negócio?

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Nós celebramos neste mês, no dia 05 de junho, o Dia Mundial do Meio Ambiente. Estive pensando muito sobre como fazer essa expansão de consciência sobre a responsabilidade que temos com o futuro do planeta e como cada um de nós e as nossas empresas (em especial as familiares) podemos fazer a diferença.

Afinal, como nos conectar aos grandes temas mundiais? Penso que a resposta seja simples, embora nada fácil, implantando a Agenda 2030 com seus 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) aliada às práticas ESG “Environmental, Social and Governance” (Ambiental, Social e Governança).

Mente em Foco, Elas Lideram 2030, +Água, Salário Digno, Raça é Prioridade, Ambição Net Zero e Transparência 100%. São dezenas de temas que compõem o mais recente convite para ampliar a Agenda 2030, que foi chamado de Ambição 2030, e que busca ampliar o engajamento do setor privado na implantação dos ODS.

São desafios para os quais precisamos olhar para desenvolver soluções que abarquem os desafios que são globais, mas exigem ações locais (e pontuais):

“Perceber que cada um tem seu papel e sua responsabilidade nessa transformação é fundamental. A mudança das estratégias empresariais é crucial e nós, como líderes empresariais, somos parte do problema, mas, juntos, somos também a solução”, destacou Carlo Pereira, diretor executivo do Pacto Global da ONU.

Ele acredita ainda que: “A estratégia, por meio dos Movimentos, vai acelerar essa transição”. Então, cada um desses Movimentos trata de questões relacionadas à saúde, direitos humanos, clima, acesso à água e combate à corrupção gerando uma preciosa oportunidade para que possamos abrir um espaço de discussão – e de ação.

O Mente em Foco visa promover Saúde e Bem-estar (ODS 3) dentro de empresas/organizações brasileiras, trazendo para o centro das decisões a pauta da saúde mental. Isso significa estabelecer ações concretas e de suporte aos seus colaboradores de modo a criar um ambiente de trabalho saudável.

Para Igualdade de Gênero (ODS 5), o Movimento Elas Lideram 2030 busca ajudar as empresas a assumirem e atingirem metas concretas de ter pelo menos 50% de mulheres em cargos de alta liderança. O objetivo final é ter mais de 1,5 mil empresas comprometidas, promover 11 mil mulheres para esses cargos até 2030 e ter pelo menos 150 lideranças de alto nível engajadas com esta ambição.

A questão da água, tão debatida no Brasil nos últimos anos, também ganha um Movimento, fortalecendo assim o ODS 6 (Água Potável e Saneamento). O +Água é uma iniciativa para aceleração da universalização do saneamento e segurança hídrica do Brasil e tem a ambição de impactar a vida de mais de 100 milhões de pessoas.

Outro convite é para o Movimento Salário Digno, que tem a ambição de garantir 100% de salário digno a funcionários e funcionárias, incluindo operações, contratados(as), e/ou terceirizados(as). Deste modo, garantimos dignidade e um padrão de vida decente para famílias e comunidades na busca pelo ODS 8 (Trabalho decente e crescimento econômico).

Para a Redução das Desigualdades (ODS 10), o Movimento Raça buscará promover cerca de 15 mil pessoas negras, indígenas, quilombolas ou pertencentes a outro grupo étnico minoritário em cargos de liderança até 2030, pelo menos 20 mil pessoas negras capacitadas, com mais de 1,5 mil empresas comprometidas no Brasil.

Outro tema relevante passa pelo combate à corrupção que é tratado no Movimento Transparência 100%. A proposta é desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis, de modo a encorajar e capacitar para que consigam ir além das obrigações legais, dentro do ODS 16 (Paz, Justiça e Instituições Eficazes).

Nosso maior desafio, na verdade, é sair do discurso e ir para a prática, sabendo que o setor privado tem papel decisivo na transformação dos sistemas sociais e econômicos. A partir desse engajamento, queremos gerar consciência além dos negócios, por meio de decisões conectadas ao propósito e aos valores da empresa.

A conclusão é que não podemos falar em “perenidade” sem nos abrirmos para respostas que nos permitam – e às futuras gerações – de existir no futuro. Ouça o tique-taque da natureza impondo que a mudança seja hoje. É uma longa jornada adotar a Agenda 2030, além de uma declaração global de interdependência de todos nós! Avante!

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

O que empresas como Volkswagen, Nike, Swarovski e Walmart têm em comum? Elas estão entre as maiores empresas familiares do mundo, o que desmistifica o conceito de que empresas familiares são pequenas e limitadas. Ainda nos faz pensar: as ‘gigantes’ um dia começaram com uma ideia e cooperação familiar.

Até mesmo o Facebook tem um pezinho nessa história, pois o pai de Mark Zuckerberg recebeu 2 milhões de dólares das ações da empresa em reconhecimento pelo empréstimo de recursos nos primeiros anos do negócio.

Trazendo para a nossa realidade, a maioria das empresas familiares têm em comum as mesmas vantagens e desvantagens inerentes à natureza da sua organização, cujos pontos fortes são o comprometimento, a transmissão de conhecimento e a confiança.

Em contrapartida, existem inúmeras desvantagens que levam cerca de 90% delas a não chegarem à terceira geração. Um dos principais problemas está na complexidade das relações. Outros pontos negativos são a falta de disciplina e o excesso de informalidade em aspectos legais.

Chegar ao topo é perfeitamente possível, porém não é um mar de rosas. Exige investimento e anos de preparação para que se façam as mudanças necessárias. Assim, a empresa conquistará pouco a pouco a musculatura necessária para sobreviver de uma geração a outra.

Qual o primeiro passo a ser dado? Primeiramente, estabelecer um plano de sucessão familiar, permitindo que o pensamento da família empresária rompa as barreiras de seu núcleo e expanda em direção à longevidade de seus negócios. Parece difícil, mas com a ajuda de bons especialistas é factível.

Todo negócio precisa ser governável, por isso adotar melhores práticas de governança tem sido o mecanismo mais adequado para preservar e otimizar o valor econômico da empresa, obter melhorias de gestão, facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros e administrar conflitos.

A governança corporativa atua em dois círculos de interesses em qualquer tipo de empresa: dos proprietários e gestores. O alinhamento da gestão à estratégia é fundamental para atingir objetivos e metas empresariais. Ele também deve dialogar diretamente com o modelo de gestão adotado.

Como se trata de uma empresa familiar, esse conceito é ampliado para um novo círculo, que é a família, tornando-se uma governança familiar. Para que todo trabalho funcione é necessário criar um mecanismo chamado conselho da família, e é por meio dele que se garante, por exemplo, a adequada separação dos papéis e interesses.

Passa por esse mecanismo a implantação de princípios como transparência e prestação de contas, reforçando a confiança dos envolvidos e facilitando o acesso a recursos e investimentos. Integram também suas ações o ajuste nas relações para haja tratamento adequado de todos os sócios e das partes envolvidas.

No início do trabalho, é importante fazer um mapeamento para clarificar os papéis em cada esfera: no ambiente familiar (pai, mãe, filho, neto, cunhado, genro), da empresa (presidente e, diretor, gerente, comprador, vendedor, financeiro) e da propriedade (sócio, sócio investidor, sócio gestor). Cada um deles tem sua importância e abrangência.

Compreender e respeitar a hierarquia contribui significativamente para a maturidade da família e a profissionalização da empresa. Como podem ver, existem mecanismos que ajudam a família empresária a se organizar, encontrando a forma mais apropriada de acordo com a geração que está no controle e o contexto dos negócios.

Mas não existe uma varinha mágica com solução para todos os problemas e conflitos. O sucesso, neste caso, é fruto de uma construção de toda a família e dos demais envolvidos em prol de um objetivo comum. Vamos pensar sobre isso?

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Um dos conceitos centrais da teoria do Psicodrama é o de papel, definido por J. L. Moreno como a unidade psicossocial da conduta. Ou seja, a observação mais simples da nossa forma de estar no mundo é através do desempenho de papéis, e é a partir desse desempenho, desde o início da nossa vida e durante toda a sua extensão, que nós nos tornamos quem somos. É com base nesse conceito de papel que Moreno desenvolve sua teoria das relações interpessoais.

E o que essa teoria tem a ver com mães? Quais papéis exercidos pela mulher e como lidar com eles em especial, na família empresária. Afinal, como se equilibrar frente os diferentes papeis?

Ainda que a “família seja uma coisa e trabalho outra”, a prática exige jogo de cintura, pois como a mãe vai ser conselheira da empresa e avaliar o executivo, que é o filho? Como apoiar a decisão do presidente do Conselho, que é marido e pai do executivo? Como ser justa nos negócios e na família? Como assegurar o legado dos negócios e da família, equilibrando tempo entre família e negócios?

É inegável, a família vem passando por uma transformação tão rápida e profunda que a educação, a convivência e os valores estão permanentemente em xeque. Portanto, é normal a esposa e mãe muitas vezes se sentir perdida e até estressada, pois precisa exercer o papel tradicional de ser “amorosa” sem deixar de “impor limites”.

Neste contexto, a família empresária vive um grande desafio: seus integrantes precisam conviver, ter intimidade e ao mesmo tempo disciplina, ou seja, conseguir separar vida pessoal e profissional.

Observe que já não é mais tão simples para as empresas sobreviverem no atual cenário altamente competitivo e tecnológico, portanto, é imprescindível desenvolver uma estratégia inteligente para definir com clareza os papeis e sistematizar as práticas para a consolidação do legado da empresa.

A mulher novamente é uma peça-chave para a governança familiar devido o seu papel de educadora, que intuitivamente trabalha pela integração da família e valoriza cada passo do processo de desenvolvimento. Ela é uma espécie de “continente”, onde a família se abaste e nutre.

Se antes o lugar delas era restrito apenas à casa, ao lar, e isso por muito tempo foi desvalorizado, hoje, tornou-se um valor essencial para a família empresária onde os papeis transitam com menos rigidez. Uma nova concepção de empresa e de família surgiram, mais integrada.

O objetivo com a governança familiar é justamente que a família experimente maior leveza na condução do trabalho, o que oferece inclusive uma oportunidade incrível: mais tempo para que mulheres e mães possam cuidar de si mesmas. Elas, sempre tão sobrecarregadas, poderão ter mais qualidade de vida.

Porém, é importante compreender que a governança familiar é antes um processo e uma construção. A família empresária precisa olhar para isso, e geralmente a mulher tem mais sensibilidade para compreender o momento necessário.

As questões geralmente são endereçadas pela necessidade que se apresenta à família, podendo ser trabalhadas de forma preventiva e alinhadas a todos os envolvidos no processo. Quem fará a sucessão da mãe na família empresária? Quem assumirá os compromissos, responsabilidades e ainda perpetuar: a família, os negócios e a propriedade?

Quando ingressamos, então, na esfera dos negócios, percebemos que essa mulher/mãe estende a maternidade para os “filhos funcionários”, cuidando deles, assegurando condições de trabalho, exigindo resultados, e cuidando das estratégias do negócio. E continua cuidando da sua família!

A governança bem implementada atua na equidade das relações, permeia a cultura existente, introduz novos interlocutores (conselheiros), cria condições para o futuro do negócio e perspectivas para a família.

Seja você mãe, filha, neta, mulher, irmã, sócia, gestora, enfim, cada um dos papeis tem sua importância e abrangência. No desenrolar do processo, naturalmente o peso vai saindo dos ombros de alguns membros da família. Para além dos conflitos, medos e angústias, existe muito amor envolvido na família empresária!

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Mesmo durante a maior crise mundial, a JBS S.A. apareceu na 22ª posição no Índice das Empresas Familiares de 2021, colocando o Brasil à frente da maioria das 500 maiores companhias do planeta, avaliadas pela EY. Se existe uma estrada para o sucesso, algumas companhias já descobriram.

Outras nove empresas brasileiras fazer parte dessa lista: Marfrig Global Foods S.A., Metalúrgica Gerdau S.A., Votorantim Participações S.A., Companhia Siderúrgica Nacional, Magazine Luiza S.A., Cosan Ltda., Energisa S.A, WEG S.A. e Porto Seguro. Afinal, o que elas têm em comum? Qual o segredo do êxito?

Eduardo Carone, CEO da Atlas Governance, afirma que o nível de organização é fundamental: “Quando você mora sozinho numa ilha deserta, não precisa de regra para nada, pode acordar, comer, nadar e fazer tudo que tiver vontade na hora que quiser. Mas se você morar com mais um ser humano, já precisa ter governança, ou seja, regras de funcionamento e convivência”.

A governança familiar é hoje uma exigência para as empresas familiares que buscam perenidade no mundo dos negócios, principalmente em cenários de crise ou mudanças constantes. É importante destacar que o conjunto de regras serve tanto para grandes corporações, quanto para pequenas.

O primeiro passo é justamente separar o que é “família” e o que é “empresa”. Depois estabelecer regras claras para o funcionamento das relações que envolvem família e negócios, de modo a contemplar todas as gerações existentes na família. As regras do jogo devem ser definidas em conjunto, respeitadas por todos do clã e revisitadas a cada ciclo.

Segundo Werner Bornholdt, implantar a governança nas empresas familiares é um processo idêntico ao da reforma de uma casa. “Começa com um planejamento (concepções iniciais), aprovação do orçamento (disponibilidade de investimentos) e contratação de um engenheiro ou arquiteto (Consultor externo). No primeiro período da reforma, são removidos móveis, quebram-se paredes, geram-se desconforto e ruídos e aprecem as sujeiras”.

Ele explica que colocar em prática a governança nas empresas familiares é um processo de mudanças, que geram desconfortos iniciais, mas, quando transpostas, o clima é de orgulho, satisfação e prazer, a exemplo de uma casa récem-reformada.

A governança nas empresas familiares exige que, primeiramente, sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa (3 círculos do prof. John Davis). Uma vez identificados, precisam ser separados e isoladamente compreendidos. Concluída essa etapa, voltam a ser unidos e integrados, como a reconstrução das paredes e pintura final da reforma.

O processo de junção e de integração dos sistemas familiar, societário e empresarial se dá por meio de canais de comunicação transparente e de ferramentas. Esses instrumentos unificadores são os órgãos de governança (comitês, conselhos: consultivo, administrativo, fiscal, familiar). Portanto, os órgãos de governança formam e reforçam a integração entre os sistemas por meios de canais competentes. Uma empresa adequadamente estruturada com os órgãos de governança atende às demandas das famílias, dos sócios e dos executivos e forma o alicerce para sua perpetuação.”

A implantação da governança nas empresas familiares, cria condições para que o sonho do fundador, de criar empresas capazes de aliar rentabilidade, crescimento sustentável, capital humano profissionalizado em todos os níveis e, perenidade de gerações, contagie a família no querer se tonar uma família empresária de um negócio com: modelo de gestão fortalecido, alta valorização, redução de riscos, respeito pela sociedade, rentabilidade esperada pelos sócios, sucessor qualificado e perenidade.

Diferente do que imaginamos, o que costuma quebrar mais de 70% das empresas brasileiras não são grandes ameaças externas, mas a falta de organização e planejamento; a ausência de visão estratégica, que nas empresas familiares remetem à sucessão não planejada; e a uma visão de curto prazo tomada pela competência tradicional de excelência operacional.

Enfim, esse é o “G” de Governança da tão falada sigla ESG. Significa que para reverter esse quadro vamos precisar profissionalizar a família empresária.

Um CEO de terceira geração de uma empresa familiar multibilionária nos EUA compartilhou: “Quando todo mundo está operando a máquina, há uma tendência de olhar para o curto prazo e focar nas oportunidades incrementais e não olhar para as oportunidades realmente grandes. O que está no horizonte? O que está além do horizonte?”.

A minha pergunta para você e sua família: o que estão fazendo para ir além do horizonte? A Governança certamente pavimenta essa rota!

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

O envelhecimento populacional é uma das mais significativas tendências mundiais do século 21. Nesse contexto de mudança e inversão na pirâmide etária, cresce a cada ano o número de pessoas com mais de 60 anos de idade no Brasil.

As projeções de longo prazo apontam para uma desaceleração no ritmo de crescimento. A expectativa é que, em 2100, o país ultrapasse 60 milhões de idosos, número superior a 40% de todos os brasileiros. Nesse contexto, as mulheres devem ser muito mais afetadas pelo envelhecimento.

Segundo o IBGE, elas vivem em média dez anos a mais. Enquanto a expectativa de vida dos homens é de 73 anos, a mulher brasileira vive até os 80 anos, com a tendência de se ampliar com os avanços da medicina. Então, frente a esse cenário, como se preparar? Do ponto de vista feminino, quais os desafios?

Para responder a esta e outras dúvidas, passei a estudar sobre o “etarismo”. Também cocriei um projeto profissional para abarcar o tema, pois percebia que não estava preparada, assim como pessoas próximas (homens e mulheres). Envelhecer não é fácil, nem simples em uma sociedade que valoriza excessivamente a juventude.

Um agravante entre os brasileiros é a falta de planejamento do futuro. Assim vamos vivendo apenas o momento presente e esquecemos das mudanças a partir dos 60 anos, a começar pelos nossos corpos, que se tornam mais lentos e exigem “desacelerar”. Até atravessar a rua pode ser perigoso!

Sim, nós precisamos falar sobre o etarismo ou ageísmo, que é um termo derivado da palavra aging, do inglês, que significa preconceito por idade e afeta todas as faixas etárias. No entanto, ele é mais acentuado entre os mais velhos em razão de estereótipos de que são desatualizados, desconectados e não acompanharam as mudanças.

Quem nunca ouviu: “você não tem mais idade para isso!”? Essa opinião pode ser considerada como etarismo. Falas como esta afetam muito mais mulheres do que homens, já que o envelhecimento feminino é visto de forma diferente. Um exemplo é que homens de cabelos brancos são tidos como “charmosos e maduros”, além de o grisalho conferir a eles “autoridade”.

Sei que há uma “revolução de grisalhos” acontecendo, mas uma mulher de cabelos brancos ainda é vista como “desleixada, velha e sem vaidade”. As atrizes Glória Pires e Andie MacDowell ou a jornalista Renata Vasconcelos já declararam ter abandonado as tinturas. Mas toda mudança gera desconforto e o que pesa para mulher que “se assume” ainda é uma imagem negativa.

Temos outros problemas a serem considerados pelo radar feminino. Como os homens costumam morrer primeiro, a mulher também precisa pensar a questão profissional e familiar após os 60 anos. Normalmente, quando não se planeja, ela acaba assumindo integralmente o “papel de avó”. Mas que preço paga em relação à realização pessoal e saúde?

É importante destacar que, nesta idade, ela já não possui energia ou mesmo disposição para o trabalho que crianças pequenas exigem. Ainda assim, é comum vê-la mais uma vez deixando de lado (e espera-se isso dela) a própria vida, como fez a vida toda pelos filhos e marido, para cumprir a nova função como cuidadora dos netos.

Outro dia eu li uma postagem nas redes sociais que me impactou. “Quando me tornei invisível” narra a experiência de uma mulher idosa: primeiro lhe tiraram da casa onde viveu a vida toda para ser colocada em um quartinho, nos fundos. Depois, venderam seus móveis antigos. Por fim, ela já não cabia mais no carro e não viajava com a família. Então a pergunta inocente do neto: “Está viva, avó?”

Sei que não é agradável falar sobre a velhice, porque ela nos parece muito mais próxima do fim da vida ou da morte. Mas precisamos nos preparar para este processo de envelhecimento e também preparar a sociedade, adaptar as nossas cidades (ruas, calçadas, transporte, hospitais e outros prédios públicos ou privados), além de ter produtos e serviços que levem em conta as características da idade avançada.

Parece algo bobo, mas outro dia uma amiga demorou para encontrar uma calcinha para a mãe, uma senhora de 80 anos. De tanto pensar, adotei a bandeira do etarismo na minha empresa e estamos trabalhando como projeto transversal, junto com o empoderamento feminino.

Acredito que todo grande desafio esconde uma oportunidade. Não tenho dúvida, vamos ser muito melhores se incorporarmos toda a sabedoria e experiência dos mais velhos – homens e mulheres – à nossa vida, ao mercado de trabalho e aos negócios.

Em relação às mulheres, penso que chegou o momento delas investirem em seus sonhos para não só conquistar “liberdade”, mas terem de fato visibilidade perante elas próprias, sua família e o mundo. Vamos à luta!

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas.

Há quatro anos, dei um passo arriscado na minha vida profissional e pessoal. Mas, não foi tão arriscado e nem ruim, senão eu não o teria
nomeado de Plano F, de Felicidade. Mas, para os todos os espectadores reais e imaginários (sim, minha mente criou diversos impedimentos), eu estava pulando no abismo.

Plano F é todo sonho que a gente mantém guardado no coração. É aquele desejo imensurável de viajar o mundo, conhecer pessoas,
trabalhar como voluntário na África, mudar radicalmente de profissão, ficar solteira para abrir espaço para um relacionamento
mais amoroso, ter filhos, montar uma casa de chás, ser presidente de uma multinacional, morar em uma ecovila, fazer uma expedição
na Antártida, morar no Alaska, ser arquiteto, adotar uma criança, servir no Médicos Sem Fronteiras e por aí vai.

Não é fácil começar, mas também não é impossível. Tenho me perguntado qual foi o motivo que me fez levar tantos anos para agir
(pedir demissão, assumir uma nova profissão, mudar de cidade e iniciar do marco zero) e essa reflexão me fez listar as situações que
fazem os sonhos perderem força. Observe se você identifica-se com algum deles:

Um Plano F recalcado, que foi esquecido ou negligenciado, vai te fazer sentir inveja do seu melhor amigo quando ele, e não você,
conseguiu uma bolsa de estudos para aquela faculdade, naquele exato país que você sempre desejou, mas desistiu no meio do
caminho. Quando isso acontece, falta autoconfiança e só é possível recuperar com auto conhecimento.

Um Plano F desanimado, que já começa colocando empecilhos para que você nem ouse dar o primeiro passo, tem uma dose de
autocrítica em excesso na fórmula, um julgador disfarçado de conselheiro dizendo que você poderá perder absolutamente tudo,
inclusive seu orgulho, seu brio e seu valioso nome.

Um Plano F desorientado, que investe em várias frentes ao mesmo tempo, muda de ideia frequentemente e facilmente se ouvir os
planos e sonhos dos outros. É como uma criança que deseja ir para a escola mas não cumpre a rotina de vestir-se, fazer a tarefa,
arrumar a mochila e chegar até a sala de aula. Neste caso, a paciência deve ser o maior aliado na tarefa de explorar o território
dos sonhos, valores, forças, fraquezas e o plano de rota.

Um Plano F turvo tem ideia do que quer fazer e para onde ir, mas a imagem mental do destino final não tem muita definição. Sabe-se
que o caminho aponta para lá e segue sem saber o que poderá desenvolver a partir desse ponto. Neste caso, o medo é maior que o
desejo do êxito. Dar um passo adiante te fará ser visto dentro do seu círculo social e isso representa sucesso ou derrota, julgamento ou
admiração. Por vezes, não visualizar o que desejo – o tal ‘deixe pra depois’ -, pode trazer uma leve e confortável ‘cegueira’.

Um Plano F emperrado é o que já recebeu muitas tentativas e todas não deram certo a ponto de exaustão, de frustração e de
oclusão. O jogo de tentativa e erro é importante para traçar novas estratégias e encontrar soluções. As pessoas que desistiram do seus
sonhos porque insistiram tanto que cansaram, estão deixando de  olhar para a situação para trazer novas respostas. Com paciência,
um novo olhar pode ser colocado aqui para reacender a espontaneidade.

Um Plano F ‘copia e cola’ é o que não tem coração. Não achei um nome mais adequado para dizer que é o sonho do outro, é o ‘cola
em mim que dá certo’, é estimulado pelo sucesso e motivação de outra pessoa e copiado ipsis litteris, sem adicionar nenhum
elemento pessoal nesse plano. Esse caminho pode até dar certo por um tempo, mas logo será preciso fazer ajustes e trazer à tona seu
verdadeiro rumo.

É claro que não existe fórmula certa para isso tudo mas, partindo da minha auto observação, arrisco dizer que pessoas que têm sucesso
na vida não são as sortudas, nem as que nasceram em berço de ouro. As pessoas que realizam seus sonhos têm uma base sólida de
autoconfiança, auto estima, conhecem a si mesmas (suas habilidades, forças e pontos a melhorar), não estão a mercê do
julgamento dos outros e seguem uma orientação interior – que chamo de voz do coração – inabalável.

Viktor Frankl, pai da Logoterapia, falava sobre a importância de termos um motivo para viver, para enfrentarmos os desafios da vida.
Mas, a contribuição maior que ele deixou (no meu ponto de vista) foi dizer que devemos perguntar ‘O que a vida quer de mim?’, ao invés
de ‘O que quero da vida?’. Trata-se de um ato de humildade, aceitação e de colocar-se à serviço de algo maior.

É preciso ter coragem? É sim. Mas todos nós já somos verdadeiramente corajosos quando estamos conectados com o coração. Basta assumir nosso papel, seja lá qual for e como for, e ir adiante. Como em um grande quebra-cabeças, com peças de todos os tamanhos e recortes, há sempre os encaixes. Se você buscar arredondar demais suas arestas não terá aderência em nada – seja sua perfeita imperfeição e siga!

Espero que você tenha gostado e que algo novo esteja palpitando no seu coração neste momento. Fique à vontade para mandar uma
mensagem pra mim e para compartilhar este material (cite a fonte,tá?)

Com carinho,
Gabriela.
“Não tenha pressa, mas não demore!”

Artigo de Gabriela Fontes, 24/05/2021.

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O processo de sucessão talvez seja a parte mais visível da complexidade de uma empresa familiar, porque envolve emoções, vínculos familiares, planejamento, pactos e uma grande consciência por parte do sucedido e do sucessor. Não se trata, portanto, de um evento isolado e precisa ser construído com suas características próprias que não têm um padrão ou fórmula pronta.

Uma pesquisa feita por Elizabeth Kübler-Ross, em 1969, pode ser facilmente aplicada em um processo de sucessão. A autora descreve cinco estágios pelas quais as pessoas passam ao lidar com situações de perda, luto ou tragédia: negação e alívio da raiva, negociação/barganha, depressão, e, por último, aceitação. Em um processo de sucessão algo similar acontece, pois significa o fim para uma etapa da vida e o começo para a outra.

No decorrer do processo de sucessão, notam-se vários sinais, principalmente no fundador, como inquietação, preocupação, raiva, que pode ser alternado por alívio, negação, barganha e depressão. Mas, quando bem trabalhada, essa espiral emocional pode moldar um caminho saudável até a nova situação, com aceitação, comprometimento e envolvimento, que reflete no crescimento da família empresária.

Quem passa o bastão, apesar de estar certo da sua decisão, geralmente é tomado por um estado de choque ao anunciar seu sucessor. Ao mesmo tempo em que adota em seu discurso que ‘não tem mais pique para tocar a organização’, é comum agir como se a transição efetiva ainda estivesse longe de acontecer.

Temos que admitir que dificilmente alguém ficaria feliz em deixar de fazer um conjunto de coisas sobre as quais tem domínio e controle. A situação se torna ainda mais complexa quando a pessoa ainda não encontrou um novo projeto de vida a partir daquele momento e a sensação ao olhar para futuro é de muito medo.

Medo gera raiva, inicialmente, de si mesmo por ter se colocado nessa situação ou ainda da família pela tensão da situação. Também é comum querer barganhar: ‘Tenho que ficar pelo menos mais seis meses na empresa porque meu filho ainda não está pronto’. E assim vai ficando, sempre com a justificativa de que o sucessor precisa de mais segurança.

Quando o sucedido percebe que não reverterá a situação, a tendência é que ele se deprima ou desmotive. Então, ter auxílio de profissionais que ajudem a tornar o cenário mais claro emocionalmente facilita o processo para o sucedido e para o sucessor, de modo a ajudar a reverter os sentimentos negativos e criar um cenário positivo.

Para o fundador, tomar a atitude de sair da empresa não é uma decisão fácil, mas extremamente necessária. É inegável que será um processo dolorido e desgastante, porém, falar abertamente sobre o assunto e preparar-se para a saída, cuidando primeiramente de si próprio, tende a tornar esse momento mais natural e saudável, tanto para o profissional como para a organização.

A não consciência sobre esse quadro pode representar o fracasso da transição. Para que a mudança seja efetiva, a pessoa que será sucedida – seja ela o fundador, um herdeiro ou um executivo de mercado – terá de seguir algumas condições básicas, entre elas, assumir o compromisso de planejar, propor e cumprir etapas do processo de sucessão. Ele deve, acima de tudo, transmitir valores, visão e estratégia da empresa, o tripé fundamental para a construção de um negócio sustentável em longo prazo.

Nas empresas familiares há muito conhecimento escondido na cabeça do dono, muita expertise e redes de relacionamentos construídas sobre o negócio, e que geralmente são sensíveis e informais. Então, é importante que tudo isso seja compartilhado com o novo gestor, o que precisa estar disponível para ouvir.

Diante da complexidade, encontrar parceiros de confiança durante esse período é fundamental. Desde que o profissional esteja aberto para receber feedback, um especialista pode exercer esse papel, organizando e motivando todo o processo, sempre respeitando o profissional como líder. Como tudo isso envolve um longo período, meu convite é: que tal se planejar o quanto antes?

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

A caixinha de som JBL tornou-se a essência do Brasil.

Quem nunca frequentou um espaço público onde dúzias de JBL’s competem entre si pelo direito de ocupar seus ouvidos a golpes de decibéis mortais de funk, pop ou sertanejo, atire a primeira pedra.

Para o dono da caixinha, o outro simplesmente não existe.

A lógica do dono da JBL é, se está bom para mim e meus parças, o resto que se exploda.

A degeneração da civilidade é de certa forma reflexo da degeneração das instituições e da coisa pública no país. Se os centros das cidades são sujos e inseguros, privatizamos o espaço público e condomínios e shoppings onde nos protegemos do rude grasnar da plebe. Se a polícia e a justiça não funcionam, espalhamos armas para o salve-se quem puder geral. Se as regras são muito caras e complicadas, burlamos as regras, migramos para a informalidade ou fazemos lobby para que as regras mudem. Cada um defende seu pedaço, seu setor, sua facção. Se está bom para mim e meu grupo… os outros que lutem.

Desnecessário dizer que o estado de cada um por si e Deus contra todos piora na mesma medida da desigualdade e da distância das pessoas das instituições públicas. Não é à toa que as periferias das cidades e as fronteiras agrícolas, onde o Estado é absolutamente ausente, é onde mais viceja a informalidade, a violência e esquemas de poder paralelo.

Os antigos romanos tinham boas ideias para organizar sua vida econômica e social. Dividiam o dia, reservando uma parte dele para o lazer, o ócio (otium), e outra parte para o trabalho, o negócio (negotium). A divisão moderna é entre os com burnout e os nem-nem. Mas isso é outra história.

Os romanos dividiam também o território entre urbis, a cidade, e ruris, a zona rural. E assim planejavam suas políticas.

Campo e cidade no Brasil enfrentam desafios homéricos, ambientais, sociais e econômicos.  Lixo, saneamento, ocupações irregulares, especulação, assoreamento de rios, poluição, desastres, pobreza, violência.

A crise climática tende a só agravar todos esses problemas. As amostras que temos em dias recentes dão uma ideia do que vem por aí com frequência cada vez maior.

Cidades e o campo precisam de ações no curto prazo, mas também de estratégias e políticas de longo prazo.

Não estudo a questão urbana, mas para qualquer um é obvio que a ocupação desordenada, lixo e saneamento básico, mobilidade são questões importantes que as cidades brasileiras precisam enfrentar. Quantos municípios brasileiros tem capacidade de pensar e implementar políticas para estes desafios?

No mundo rural, o Brasil tem políticas ambiciosas como o plano ABC+ e o Codigo Florestal. Mas o campo também convive com desafios de ocupação desordenada, ineficiência, pobreza e obviamente o desmatamento. E de forma geral, se municípios pensam em planos diretores para sua parte urbana, poucos pensam em planejamento de sua paisagem rural.

Está claro que ninguém consegue resolver nenhum desses problemas sozinho.

Se não houver uma cooperação entre as diferentes instâncias federativas do poder público, mas também do setor privado e da sociedade civil, será muito difícil superar qualquer desafio. Em um mundo onde diferentes segmentos econômicos e sociais tendem a agir como donos de caixinhas da JBL, fica impossível. Não é só Don’t Look Up, é não olhe para cima e nem para os lados.

Faltam lideranças, é o que mais escuto.

Tenho a ligeira percepção de ter um conceito muito diferente de liderança do que o que vejo circulando por aí.

Um líder para mim seria alguém com capacidade de entender a complexidade dos desafios, os sinais do futuro, construir consensos e apontar uma direção.

A realidade me parece bem diferente. Li um artigo recente de Nelson Wilians que cita o livro “O Mito do Eleitor Racional”, do economista americano Bryan Douglas Caplan. Ele afirma que as pessoas acabam escolhendo como líderes, aqueles que compartilham os seus preconceitos. O que resulta em políticas ruins repetidas muitas vezes.

Da mesma forma, desconfio que os tais líderes acabam se cercando de assessores que estão lá somente para confirmar suas crenças, e não para realmente encontrar melhores soluções ou cooperar com outros segmentos.

O que me leva a algumas reflexões.

A primeira é a que dificilmente a mudança que precisamos virá da política. Pelas razões explicitadas por Caplan. Ou de forma menos sutil, como disse Churchill (citado por Wilians em seu artigo): a diferença entre os homens e animais, é que estes nunca colocariam o mais estúpido para conduzir a manada. Mas acredito, como diz José Luiz Tejon, que a política é que deverá vir a reboque da sociedade civil organizada.

A segunda é que não acredito que lideranças individuais conseguirão ser bem-sucedidas em um mundo que é cada vez mais complexo, instável, volátil e ambíguo (o mundo V.U.C.A. no famoso acrônimo em inglês). Mas acredito que redes formadas por pessoas com diferentes conhecimentos trabalhando nos mesmos temas poderão exercer essa liderança.

A terceira é que mais do que nunca mulheres terão um papel indispensável nas mudanças que precisamos que aconteçam. Principalmente porque não tem medo ou vergonha de aprender, e trabalham naturalmente em redes de apoio, muito mais do que homens.

Angela Merkel, o tipo de pessoa política ideal, que mede seu desempenho por performance e não por likes na internet, costumava antes de decisões importantes convocar equipes de especialistas para escutar todos, um a um. E a partir daí agir. Método que trouxe dos tempos de seus tempos de pesquisa científica.

Por último, a democracia continua sendo um sistema melhor do que todos os outros. E se queremos lideranças políticas melhores, é preciso combater na base as crenças irracionais que levam pessoas a escolher políticos ruins. A educação, continua sendo o maior gargalo do Brasil.

Fernando Sampaio – Diretor Executivo na Estratégia Produzir, Conservar, Incluir – Mato Grosso

Você sabe o que é a tal “Governança Corporativa”? Segundo Ricardo Reisen, envolve conduzir, decidir e liderar. Para o IBGC, “é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”.

Historicamente, existe há muito tempo. Mas ao olhar para o Brasil, observamos que o tema se tornou mais dinâmico a partir das privatizações e a da abertura do mercado nacional nos anos 1990, já em 1995, ocorreu a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que a partir de 1999 passou a ser intitulado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

A origem dos debates sobre Governança Corporativa remete a conflitos inerentes à propriedade dispersa e à divergência entre os interesses dos sócios, executivos e ao melhor interesse da empresa. Inicialmente praticada e regulada em empresas “abertas” ou mistas, porém, que se aplica a qualquer empresa (fechadas, start ups).

A governança é um assunto evolutivo e envolve relações das pessoas entre si, com outros grupos, dinheiro, poder e afeto, portanto, no processo de evolução se espera maior transparência, obrigações, compromissos e condutas éticas em relação a todos os apostadores no negócio da organização.

Os princípios básicos que a permeiam são: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Por sua vez, as pautas bases da Governança são ainda sustentabilidade, diversidade e inovação.

É importante destacar que o sistema de Governança Corporativa tem como parte o conselho de sócios, o conselho de administração, o conselho fiscal, comitês como auditoria, pessoas, inovação, entre outros comitês, e diretores. A estrutura da governança para cada negócio deve ser definida de modo a assegurar que todos os princípios sejam praticados.

Essa estrutura envolve a relação dos sócios com a empresa e o conselho de administração, que por sua vez é interlocutor na relação com os sócios, garantindo independência, prestação de contas e meios de realizar auditorias (internas e/ou independentes).

Quando uma empresa quer avançar, ela precisa se tornar auditável, ou seja, precisa ficar evidente que faz de forma correta. Por isso pode-se ter o conselho fiscal, auditorias internas ou externas, para realizar uma fiscalização mais atuante.

Logo abaixo nessa mesma estrutura encontramos os comitês, formados a partir de projetos e necessidades da empresa (pessoas, auditoria, inovação, etc). Neles, encontramos grupos com especialistas que contribuem com estudos técnicos e/ou informações aprofundadas, para que seja apresentado ao conselho e com isso possam tomar melhores decisões.

Já o diretor-presidente faz parte da gestão, mas, participa da governança prestando contas e fazendo interlocução com aqueles que estão mais acima na estrutura (conselho da família, sócios, conselho administrativo e fiscal). O sistema de governança permeado por estruturas e relação de poder permite “olhar para o futuro respeitando interesses de quem está no jogo”.

O sócio investe buscando retorno, e não precisa se envolver necessariamente com a gestão. As decisões, conforme o negócio cresce, precisam ser tomadas com cautela, avaliando riscos, cenários, enfim elementos técnicos; o Conselho de Administração é responsável para garantir que isso seja feito da melhor forma, respeitando os interesses de todos e de forma transparente.

Com uma governança forte, há mais segurança, melhores resultados e maior valor de mercado para esta empresa. Podemos dizer que a Governança Corporativa cumpre o papel de tornar o ambiente organizacional e institucional mais sólido, justo e responsável, com alto nível de aderência às boas práticas e, claro, longeva.

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Recentemente, tivemos a triste notícia, a de que o Brasil piorou duas posições no Índice de Percepção da Corrupção (IPC), saindo da 94ª para a 96ª colocação no ranking. Essa foi a pior nota na série histórica do levantamento que mede a Transparência Internacional entre 180 países.

Neste cenário brasileiro cada vez mais caótico, que deve piorar nos próximos meses por se tratar de um ano eleitoral, é mais do que urgente que as nossas empresas adotem a Governança Corporativa. Independente do que vier acontecer, o Brasil precisa mostrar ao mundo que tem capacidade de receber novos investimentos e de crescer.

Afinal, o que é a Governança Corporativa e por que é tão importante em tempos de crise? Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a “governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle”.

A partir dela são implantadas as boas práticas, que se “convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”. Isso gera alguns benefícios, como aumento da eficiência, controle financeiro e contábil, inclusão e transparência.

Há mais de 20 anos trabalhando na área empresarial, acompanho a evolução das nossas empresas que estão se reorganizando a partir desse novo modelo. Mesmo diante de todas as adversidades, já encontramos ambientes mais saudáveis e seguros para a realização de negócios no país. O que nos tranquiliza em relação ao novo relatório do IPC e à possível retração de investimentos.

Além disso, as empresas têm agregado profissionais mais capacitados e hábeis para enfrentar os desafios do cotidiano empresarial em um ambiente globalmente integrado e digital. São pessoas preparadas para calibrar a visão do negócio para não buscar o “lucro de qualquer maneira”, mas, sim, o lucro também por intermédio do desenvolvimento sustentável e objetivo social.

O IBGC é muito enfático ao dizer que, quando comparadas, aquelas empresas que possuem a Governança Corporativa são mais sólidas e sustentáveis e mais facilmente agem de um modo prático e eficaz para enfrentar momentos difíceis frente ao mercado. Já as empresas que não adotaram, ficam mais vulneráveis aos impactos de uma instabilidade no mercado ou crise no seu setor.

Esse modelo de governança não é exclusivo para as grandes empresas ou organizações, podendo ser adotado por empresas de pequeno e médio porte, permitindo que se tenha sustentabilidade desde cedo em sua vida como pessoa jurídica. Aliás, quantos CNPJs teriam sobrevivido à pandemia da Covid-19 se estivessem seguindo essa cartilha de boas práticas? (Muitos!)

Para iniciar a mudança, a empresa precisa inicialmente criar um comitê responsável pelas atividades que serão executadas durante a implantação e o aperfeiçoamento do sistema internamente. Esse comitê organizará os três pilares que atuarão de forma articulada, transformando-se em importantes ferramentas: o conselho fiscal, a auditoria independente e o conselho de administração.

“Na crise, empresas que saem melhor são as que sedimentaram governança”, diz Mônica Cordeiro, já Sandra Guerra (ambas do IBGC) afirma: “menos foco no operacional e mais olhos para o futuro”.

Ainda não sabemos o que nos aguarda neste ano de 2022 ou como as eleições impactarão os nossos próximos anos. Mas uma coisa é certa, podemos vencer em todos cenários se conseguirmos pautar o nosso crescimento e sucesso pela Governança Corporativa.

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas

Tradicionalmente fins de ciclo remetem a balanços: ao que foi positivo, negativo, para então fazermos um saldo do ano. O que dizer de 2021? Quando acreditávamos que nos livraríamos da pandemia da Covid-19, veio uma segunda onda.

Olhando no retrovisor, frente a tantas adversidades, posso afirmar quanto avanço! Embora tenha havido muitas perdas, também tivemos muito amor expandido e conexões realizadas. No meu caso, findei uma sociedade de 18 anos e precisei vivenciar o luto dessa história.

Como sempre lidei com negócios e psicologia, não tive como me furtar de passar pelo processo nos dois paralelos: recomeçar o negócio e cuidar de mim. Nessa caminhada reencontrei clientes, parceiros e um novo propósito.

Também realizei algo importante: me reconectei com a família, reconhecendo o valor do meu marido, que sempre foi um “super parceiro”, e neste último ano mais ainda. Observei a importância da minha mãe, ao me impulsionar nas conversas e sendo uma importante mentora.

Que fundamental poder contar com o irmão e a cunhada, que abriram a empresa familiar para me oferecer muito mais que um abrigo, eles me deram uma equipe maravilhosa que me recebeu com tanto carinho e desprendimento. E como é gratificante descobrir tanto amor disponível nesses momentos de crise.

Viver um dia de cada vez, focado apenas no “hoje”, já que horizontes maiores não estavam ainda tão claros. Tenho que agradecer duas parceiras diretas da nova empresa que aguentaram firmes os altos e baixos, mês a mês, que incluíram perdas indiretas de clientes, parentes, parceiros e amigos, muitos deles faleceram de Covid.

Aliás, a morte nos rodeou algumas vezes. Mas, ao mesmo tempo, tivemos um ano bastante colaborativo, inclusive, segundo Edu Lyra (Gerando Falcões), a pandemia veio para revelar o espírito do século 21: o século da colaboração. Aprendi ao vivo que mesmo no fundo do poço, podemos ajudar e nos apoiar mutuamente para prosseguir.

Do aspecto estrutural da empresa, recomeçamos desde o registro da marca, do domínio, passando pela criação do site, das mídias sociais e fundamentalmente pelo que desejamos entregar aos clientes. Eu fiz o voo da fênix, me reinventei praticamente do zero, como muitos outros empreendedores brasileiros.

Do ponto de vista da gestão de um negócio encarei a tal transformação digital e posso dizer que minha empresa tem hoje 100% do processo contábil, administrativo e financeiro digital. Foram reuniões com parceiros, colaboradores, fornecedores e tudo andou bem. Isso me deixa mais feliz porque estamos economizando em árvores, ou seja, aderindo “a pegada de carbono”, e também no precioso tempo das pessoas.

O “lifelong learning” nos guiou e aprofundamos em questões relevantes e essenciais, como pensamento exponencial, acordos, estratégia, vieses, diversidade, psicologia do envelhecimento, formação de bons acionistas, governança corporativa e familiar, Agenda 2030 e liderança do futuro.

Aliás o “vício” do ano foi fazer cursos. Fiz tantos, compartilhamos em equipe, e isso ampliou nossa visão, o que ajudou a chegar até aqui, pavimentando a estrada que continuará a partir do próximo ano.

Esse foi o ano que mais me senti conectada com o todo, com a existência e as questões sustentáveis da vida. Vale ressaltar um aspecto interessante e atrativo: a carteira de clientes e os projetos refletiram isso, pois escolhi o que quis fazer e com o que bate com o que acredito e o momento.

Apoiamos famílias empresárias, casais empresários, associações e empresas não familiares para que perpetuassem seus negócios com os melhores acordos, parâmetros, as melhores estratégias e os melhores profissionais.

Como pessoa de perfil relacional, segundo uma nova ferramenta que experimentei, fiz inúmeras e importantes conexões esse ano. A melhor delas: me reconectar comigo! Isso refletiu em questões de cargos, tribos, geografia, novos amigos, novos projetos e centelhas divinas em forma de pessoas.

Quando me dei por mim, percebi que estava querendo deixar o meu legado e agindo em prol de um futuro melhor. Defini quais causas quero atuar e sem dúvida uma delas é o etarismo (preconceito pela idade), quase que uma causa própria, e a potencialização do papel da mulher, aliás, com quantas mulheres maravilhosas me conectei!

Apesar de todas as adversidades, o balanço de 2021 é positivo, vivemos tanta coisa, no coletivo e individual, superação, reconstrução, esperança e responsabilidade, no meu caso, com muita gratidão no coração. Que 2022 venha com os desafios que vierem, estou pronta para seguir!

Cristhiane Brandão – Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas