Month: agosto 2025

Governança e Legado: modernizar sem perder as raízes

Posted on by Brandão Governanca

Neste Dia dos Pais, a maior herança que um pai no agronegócio pode deixar para o seu filho não se mede em hectares, mas na capacidade de perpetuar valores. Falar sobre governança é também falar de afeto, continuidade e da história de empresas que, em estados como o nosso, o pujante Mato Grosso, nasceram em casa e semearam o futuro com coragem, resiliência e muito trabalho. Hoje, nosso desafio é outro: como modernizar sem perder a essência?

A resposta passa pela governança familiar, uma ferramenta estratégica capaz de equilibrar inovação e tradição. Estimativas apontam que cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares (IBGE, 2021) e, segundo o Censo Agropecuário de 2017 (IBGE), ao menos 77% das propriedades rurais são administradas por membros da própria família. Outro dado importante é que em Mato Grosso, a agropecuária representa 50% do PIB estadual (IMEA, 2024), e boa parte dessa força produtiva tem origem em estruturas familiares.

Modernizar é inevitável. A adoção de novas tecnologias, rastreabilidade, práticas ESG, automação e controle de dados não é mais “luxo”, é condição de sobrevivência e competitividade no mercado. O problema é quando a modernização atropela o que deveria preservar, que é o valor das relações, a história da empresa e os aprendizados passados de pai para filho e netos.

A governança familiar oferece esse equilíbrio. Ao criar instâncias formais como conselhos, definir papéis, acordos de sócios e protocolos familiares, ela permite que o negócio se profissionalize sem perder sua identidade. Isso não apenas evita conflitos de herança e divergências familiares, mas também otimiza a tomada de decisões, tornando a empresa mais ágil e preparada para os desafios do mercado.

A urgência desse tema é reforçada por dados que mostram a fragilidade dos negócios familiares. Segundo a Harvard Business School, apenas 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 15% chegam à terceira. A ausência de planejamento e governança é o principal fator dessa fragilidade. O que está em jogo não é apenas patrimônio, mas o legado. E legado não se mede apenas em hectares, arrobas de boi, cifras ou estruturas, mas em valores que se perpetuam, como ética, compromisso e a visão de longo prazo.

A modernização se torna, na verdade, o elo entre as gerações. A transição para a agricultura 4.0 é um ponto de encontro, onde a experiência de vida e o conhecimento do campo da geração pioneira se unem à visão moderna e à familiaridade com as ferramentas digitais que a nova geração traz. No setor de grãos, isso envolve o uso de drones, sensores e softwares de gestão que otimizam o uso de insumos. Já na pecuária, compreende rastreabilidade, manejo inteligente e biotecnologia, segundo a Embrapa.

Atualmente, a permanência dos jovens no campo depende muito mais dos investimentos em tecnologia e gestão da herança. Uma pesquisa da EY em colaboração com a CropLife Brasil constatou que quase 60% dos empreendedores rurais brasileiros estão na faixa etária de 25 a 44 anos, e eles estão redefinindo a imagem tradicional do agricultor ao fazer uso de novas tecnologias.

A boa notícia é que o tema da governança corporativa tem ganhado força. De acordo com a pesquisa “Pratique ou Explique” (2024), do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a taxa média de aderência das companhias abertas a boas práticas de governança aumentou para 67% em 2024, um crescimento de 1,7% em relação a 2023. Esse movimento reflete a crescente conscientização de que a profissionalização da gestão e a adoção de conselhos consultivos, comitês de ética e protocolos familiares são essenciais para a perenidade dos negócios e a superação dos conflitos inerentes à transição.

Neste mês tão especial, em que homenageamos os pais, geralmente pioneiros, fundadores, líderes e mentores, é tempo também de refletir, que futuro queremos deixar? Que modelo queremos ensinar? Como tornar sustentável não só o negócio, como as relações que o sustentam?

“A vida é feita das nossas escolhas. Mas a continuidade depende dos nossos acordos.
E os acordos precisam estar no papel, não para punir, mas para lembrar”. Esta frase da advogada Fernanda Jubran, especialista em governança, resume a importância desse trabalho das famílias empresárias. Ela sempre reforça, em suas palestras, que sem combinados claros, nenhuma tradição resiste e que governança não é somente para evitar briga, é sobre cultura.

Fernanda pertence à quarta geração de uma família imigrante libanesa que construiu um grande patrimônio no Brasil — e o perdeu por falta de acordos, clareza e estrutura. “A minha família está brigando há mais de 30 anos num inventário no Fórum Central. É o segundo maior inventário de São Paulo. Tudo isso poderia ter sido evitado com governança”, disse em uma entrevista.

A jornada da governança familiar tem o poder de tecer o legado do passado com as oportunidades do futuro. É a experiência dos que construíram a base, aliada à visão moderna e às ferramentas que a nova geração traz. O futuro possível não é um destino distante, mas uma jornada que se inicia hoje, com a coragem de profissionalizar e proteger o que foi edificado com tanto esforço. Existem passos seguros para seguir por este caminho, vamos juntos!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC

Governança como motor de inovação nas empresas

Posted on by Brandão Governanca

Inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma exigência. No atual cenário de rupturas tecnológicas, mudanças sociais e transformações aceleradas, a sobrevivência das empresas depende da capacidade de se reinventar. Mas como inovar com segurança, sem comprometer valores e resultados? A resposta está na governança.

Este artigo convida à reflexão sobre como a governança pode ser uma aliada estratégica da inovação, como um instrumento de direção, equilíbrio e construção de futuro. Inspirado no capítulo “Disrupção, Governança e Corporate Venture”, do livro Governança Corporativa e Inovação (IBGC, 2018), de Maximiliano Carlomagno, e atualizado com dados da ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software), o texto propõe caminhos reais para que empresas familiares e conselhos de administração enfrentem o novo com método e propósito.

Por que inovar? Diversos exemplos emblemáticos mostram que ignorar a inovação pode levar até as empresas mais consolidadas à falência. Casos como Kodak, Nokia, Xerox, Blockbuster, Yahoo, Blackberry e Polaroid evidenciam que a resistência à transformação digital, o apego a modelos ultrapassados e a incapacidade de antecipar tendências foram fatais para organizações que um dia lideraram seus setores. Essas histórias reforçam que inovar não é apenas sobreviver, é permanecer relevante.

Segundo o estudo da ABES de 2024, 94% das empresas brasileiras reconhecem a importância da inovação tecnológica como parte da estratégia de crescimento. No entanto, apenas 37,7% possuem áreas estruturadas para promover a inovação internamente. O principal desafio apontado é a resistência cultural, que consiste no medo de errar e no foco excessivo em controle.

Isso revela o paradoxo enfrentado por muitas lideranças: sabem que precisam mudar, mas estão presas à lógica de preservação. Como destaca Carlomagno, “a boa governança deveria equilibrar a criação e a preservação de valor”. Inovar não significa se expor cegamente ao risco, porém, criar um ambiente onde o risco seja conhecido, discutido e, quando necessário, assumido com responsabilidade.

O papel do conselho de administração é atuar além do retrovisor. Assim, ele deve assumir um papel ativo na agenda de inovação ao estimular a cultura de aprendizado, desafiar modelos de negócio ultrapassados, identificar tendências e apoiar decisões estratégicas orientadas ao futuro. Deste modo, a governança pode ser uma guardiã condutora do futuro do legado empresarial.

Carlomagno propõe um roteiro eficaz para os conselhos, que consiste em 1) Definir a estratégia de inovação: Onde inovar e por quê? 2) Estabelecer o apetite ao risco: Quais limites são aceitáveis? 3) Avaliar capacidades internas: Quais recursos e competências precisam ser desenvolvidos? Conectar-se ao ecossistema: Como ampliar parcerias com startups, universidades e fundos? 4) Mensurar e aprender: Como acompanhar a inovação com indicadores e flexibilidade?

O estudo da ABES alerta que a cultura organizacional ainda é a maior barreira à inovação no Brasil, o que compreende processos engessados, foco exclusivo em compliance e medo de errar. É papel da governança cultivar um ambiente seguro para que novas ideias floresçam e para que o erro, quando bem-intencionado, seja tratado como etapa do aprendizado.

A estratégia de corporate venture, que consiste em investir em startups e projetos inovadores, tem crescido nas empresas brasileiras, permitindo a inovação com agilidade, fora do core business, sem comprometer a operação principal. Mais de 50% das startups que se tornaram unicórnios no mundo receberam investimento de grandes empresas. O corporate venture se apresenta como ponte entre o presente sólido e o futuro em construção.

Para essa jornada, algumas perguntas ainda precisam ser feitas, entre elas, se estamos prontos para assumir riscos estratégicos e se eles estão bem calculados; se a nossa governança trata inovação como oportunidade ou ameaça; há realmente espaço para estruturas mais ágeis dentro da lógica tradicional? E por fim, se estamos formando sucessores com visão voltada ao futuro e à inovação.

O professor e escritor Peter Drucker dizia que “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Portanto, inovar com governança é uma responsabilidade que busca garantir a relevância e sustentabilidade das organizações. Para empresas familiares, é também uma forma de proteger o legado, preparando o negócio para durar por gerações. Deixo o convite para vivermos juntos essa jornada!

Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.